Типы обрядов организаций

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дип­ломов при завершении базо­вого обучения, переподготов­ки и т.п.	Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу уволь­нения или понижения в долж­ности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность прави­льного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность со­циальных отношений, указыва­ют на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конфе­ренции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выра­ботанными в организации цен­ностями при приеме новых работников	Формируют чувство причаст­ности к организации, приоб­щают к ее ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов органи­зации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указы­вают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление коллективу вышестоящим руководителем переведенного на новую должность	Отмечают изменение статус­ной позиции, обосновывают новое назначение, способству­ют согласованию целей и ин­тересов различных уровней
«Исторические» обряды	Торжества, связанные с юби­лейными датами, другими эпо­хальными событиями в дея­тельности организации	Обеспечивают преемствен­ность организационной куль­туры, формируют чувство при­частности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основ­ных держателей акций, совме­стные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символи­зируют общность всех звень­ев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, эле­ктронных средств массовой информации	Способствуют созданию бла­гоприятного образа организа­ции в окружающей среде

С течением времени и под воздействием обстоятельств органи­зационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны ме­неджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепро­филирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изме­нениям, затрагивающим глубинное содержание организацион­ной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладаю­щей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво­дятся для достижения желательного уровня организационной эф­фективности, когда требуются значительные и динамичные кор­ректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное из­менение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 8.7). Ин­дикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение про­изводительности, возникновение конфликтов сотрудников с ад­министрацией, организации с государственными органами и т.п. В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуа­ции, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, ста­дии развития организации, стратегии организации. Каждая из кри­тических ситуаций предполагает индивидуальный подход, слож­ный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совмести­мости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь это­го, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выпол­нения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «об­ходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.8);

• делается попытка изменить культуру в соответствии с вы­ бранной стратегией;

• стратегия подстраивается под существующую культуру.

Таблица 8.7

Принципы формирования организационной культуры

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответ­ствующей системы
Первоочередность определения цен­ностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо систе­ме должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипули­рованию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономиче­ской системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом — все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функ­ционирования экономической системы должна базиро­ваться на комплексном подходе, который предусматри­вает учет не только способов прямого воздействия куль­туры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большин­ства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в ко­торые он верит. Применение второго способа начинается с ниж­них уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

8.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ