2. Принятие решений в организации.

2.1 Принятие решений. Общее понятие.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт труда, а принятие решение как процесс.

Дафт определяет принятие решений следующим образом: “Принятие решений в организации формально определяется как процесс идентификации и решения проблемы.”¹⁶

Оно представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив.

Данный процесс составляет основу планирования деятельности организации, поскольку план - это и есть совокупность решений по направлению использования ресурсов для достижения целей организации.

2.2 Стадии принятия решения.

Принятие решений в организации - это сложный процесс, который состоит из нескольких этапов и стадий.

Процесс принятия решений состоит из трех стадий, каждая из которых делится на этапы. ¹⁷

Первая  стадия - это признание необходимости решения. Она состоит из трех этапов:

• признание проблемы

• формулирование проблемы

• определение критериев ее успешного решения.

Вторая стадия - это выработка решения. На этой стадии происходит:

• разработка альтернатив

• их оценка

• выбор альтернативы

И, наконец, третья стадия - это выполнение решения. Она включает в себя три этапа:

• организация выполнения решения

• анализ и контроль выполнения решения

• обратная связь и корректировка

Дафт выделяет всего две стадии принятия решения - стадия идентификации проблемы и стадия решения проблемы.¹⁸ На первой стадии анализируются работа организации и причины неудач, а на второй стадии начинают рассматриваться альтернативы и выбирается оптимальная из них.

Получается, что у Дафта вторая стадия включает вторую и третью стадию из предыдущей классификации.

2.3 Категории и уровни принятия решений.

Решения в организации варьируются по сложности, в следствие этого можно выдели две категории решений - программированные и непрограммированные.¹⁹

Программированные решения являются повторяющимися, они строго определены. С принятием таких решений организация уже сталкивалась в прошлом, поэтому критерии выбора ясны и нужная информация доступна. Примером может служить то, как часто следует менять копировальную технику, когда следует возмещать работникам командировочные расходы и пр.

Непрограммированные решения, напротив, являются нестандартными, для их принятия не существует известной процедуры, не имеется четких критериев. С принятием таких решений организация ранее не сталкивалась. Примером такого решения может служить принятие решений о том, как можно повысить прибыль или сократить издержки компании или как выводить новый продукт на рынок.

В управлении организации принятие решений осуществляется на разных уровнях, и это решение часто касается не только менеджера, но и организации в целом. Поэтому выделяют два таких уровня: решения на уровне организации и решения на уровне индивида.

2.4 Модели принятия решений.

На процессы принятия решений влияют многие факторы. Исследования процесса принятия решений выявили четыре различных модели: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель мусорного ящика.²⁰

Подход на основе теории управления. Данная модель используется, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть выделены и измерены. Для принятия решений используются математические модели, которые могут содержать более тысячи переменных. Эта модель удобна, когда человек не в состоянии переработать такое большое количество переменных в голове. Примером задач для такого подхода могут быть бурение нефтяных скважин, пробный маркетинг первой партии товара и пр.

Модель Карнеги. В этой модели решение принимается созданной коалицией менеджеров, которые вместе пытаются найти решение. Важно подчеркнуть, что выявляется не оптимальное решение проблемы, а наиболее удовлетворительное. Примером может служить то, как Джордж Буш собирал широкие коалиции для принятия важных решений.

Модель инкрементального процесса принятия решений. В этой модели принятие решения проходит три фазы. На фазе идентификации происходит осознание проблемы и ее диагностирование. Затем следует фаза разработки, на которой формируется решение и происходит поиск возможных вариантов. И, наконец, на фазе выбора из нескольких решений выбирается одно.

Модель мусорного ящика. Эта модель была разработана для организаций, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Процесс принятия решения в этой модели не имеет последовательности шагов. Имеются четыре вида потоков событий, которые влияют на принятие решений: проблемы, потенциальные решения, участники принятия решения и благоприятные возможности для выбора. Все эти потоки смешиваются и в итоге схема принятия решений в организации имеет случайный характер.

На мой взгляд, наиболее оптимальной является первая модель, однако ее очень сложно применить на практике из-за сложности выделения переменных и создания метода, поэтому наиболее часто используемой является модель Карнеги.

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. – 404 с.

2 Emerson, Richard M. (1962). “Power-Dependence Relations”. American Sociological Review, 27, 31-40 c.

3 Wamsley, Garre L. (1970) “Power and the Crisis of the Universities.” In Power in Organisations, ed. Mayer N. Zald. Nashville: University of Tennessee Press. - 53 c.

4 Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб: Питер, 2001. – 512 с. - 191 с.

5 Weber, Max (1947). The Theory of Social and Economic Organisation, trans. A.M. Parsons And T. Parsons. New York: Free Press.

6 Weber, Max (1947). The Theory of Social and Economic Organisation, trans. A.M. Parsons And T. Parsons. New York: Free Press.

7 Тюрина А.Д. Теория организации. Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2008. — 160 с. – 80 c.

8 Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: в 2 т. – М., 1986. – 272 с.

9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. – 387 с.

10 Bacharch, Samuel B., and Edward J. Lawler (1980). Power and Politics in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

11 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. – 422 с.

12 Etzioni, Cathy A. (1965). “Dual Leadership in Complex Organizations.” American Sociological Review. 30. 688-698. - c. 691

13 Selznik. Philipp (1957) Leadership in Administration. New York^ Harper and Row. - 63 c

14 Bales, Robert F. (1953). “The Equilibrium Problem in Small Groups.” In Working Paper in Theory of Action, ed. Talcott Parsons. Robert F. Bales, and Edward Shils. New York: Free Press.

15 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. – 498 с.

16 Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 480 с. – 280 с.

17 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. – 408 c.

18 Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 480 с. – 280 с.

19 Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 480 с. – 281 c.

20 Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 480 с. – 290 c.