2. Технология разработки маркетинговой антикризисной стратегии и особенности её реализации

Кризисные моменты в жизни, будь то компании или личности, на пустом месте не возникают. Корни проблемы следует искать как внутренних (компании/личности), так во внешних факторах. Возможно, стоит отказаться от каких-то направлений деятельности, пересмотреть стратегию работы или осуществить ряд других антикризисных мер.

Итак, кризис наступил. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным в предприятии. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации [9].

Работа с внутренней средой: в первую очередь, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра, а предприятие это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

Следующим этапом будет разработка маркетинговой стратегии предприятия по выходу из кризиса. Маркетинговая стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую маркетинговую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (полученные отрицательные результаты) к управлению на основе анализа и прогнозов [30].

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя стратегию поведения на рынке:

• выбор районов влияния (занимаемая доля рынка, группы потребителей);

• выбор стратегии деятельности (конкуренция, расширение рынка);

• необходимость кооперации и выбор ее форм;

• ценовую стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система проводимой предприятием политики:

• снабженческо-сбытовой;

• производственно-технологической и инновационной;

• ценовой;

• финансовой;

• инвестиционной;

• кадровой и управления персоналом, разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, каким образом должна быть изменена организационно-управленческая структура предприятия.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, проводится более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятия [30].

Для равновесного состояния организаций стратегия может разрабатываться на длительный (5 – 7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий срок (1 – 3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию и ощущать безопасность [27].

Необходимо выделять время для планирования, разрабатывать стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Итак, каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.

После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь «на передышку».

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшений финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений [22].

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач [5].

С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена.

В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей.

С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с маркетинговой антикризисной стратегией предприятия [19].

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию, а может и войти в противоречие.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект.

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены задачи.

При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что предприятие имеет сейчас.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

Последним этапом маркетингового антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии [29].

Если предприятие, своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы.

Внедрение маркетинговой антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения, которые заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.

Таким образом, антикризисное управление осуществляется главным образом путем разработки маркетинговой антикризисной стратегии предприятия, которая значительно отличается от основных стратегий данной организации. Разработка маркетинговой антикризисной стратегии достаточно сложный процесс. Главной его особенностью является неожиданность кризиса, а значит решение необходимо принимать крайне оперативно. Еще одна сложность исходит из различий между основной и маркетинговой антикризисной стратегией. Заключается она в том, что организации будет сложно резко перестроиться на другие цели. Также необходимо отметить, что антикризисное управление должно проводится не только в период кризиса, но и в равновесном состоянии предприятия с целью предотвращения кризиса, его профилактики [13].