24. Пс основы профотбора, основые требования и принципы организации

Общая схема профотбора.

1.планирование структуры организации,2.проектирование организации,3. общая оценка потребности в персонале, 4. поиск и организация потока претендентов, 5. этап работы с самими претендентами, 6. конкурсный набор персонала на работу, 7. профотбор на этапе профес-ой адаптации (испытательный срок), 8. специальная подготовка персонала с элементами профориентации и профотбора уже в ходе самого обучения в ВУЗе

В России для определения совокупности мероприятий по набору, отсеиванию, отбору кандидатов на работу и обучению используют термины "психологический отбор", "профессиональный психологический отбор". Психологический отбор - принятие решения о пригодности лиц к учебной или профессиональной деятельности с учетом требований профессии к психологическим качествам кандидатов на основе результатов психологических и психофизиологических испытаний.

Профессиональный психологический отбор (ППО) - разновидность отбора психологического; система средств, обеспечивающих прогностическую оценку взаимосоответствия человека и профессии в тех видах деятельности, которые осуществляются в нормативно заданных условиях (гигиенических, микроклиматических, технических, социально-психологических. Основа ППО - конкретные нормативные характеристики профессии: социальные (функции, задачи, цели); операциональные (точность исполнения; временные, пространственные, логические характеристики); организационные (гигиенические, социально-психологические, психофизиологические условия труда), позволяющие врачам, психологам, физиологам подбирать, разрабатывать и адаптировать методы, строить процедуру отбора и проводить диагностику кан¬дидата на его соответствие конкретной профессиональной деятельности. Процесс ППО может осуществляться комплексом аппаратурных, бланковых и опросных тестов, а также с помощью имитационного эксперимента, воспроизводящего фрагменты, ситуации, этапы реальной профессиональной деятельности, при строгой регистрации визуально наблюдаемых и объективно фиксируемых показателей функционального состояния человека, мотивационно-эмоциональных проявлений, показателей продуктивности и успешности его работы.

Существует такое понятие, как «Естественный профессиональный отбор", состоящий в том, что человек, будучи "не на своем месте", испытывает в связи с этим неприятные переживания и увольняется в поисках более подходящего места работы. Это ведет к тому, что часть людей "находит себя", а порой общество сталкивается с явлениями повышенной текучести кадров, их нестабильностью, неоправданными миграциями и т.п.

В реальной практике отбор будущих сотрудников организации во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот процесс может быть представлен следующей схемой: Первичный отбор -> Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов --> Справки о кандидате —> Собеседование с руководителем подразделения --> Испытание —> Решение о найме.

По существу первые три этапа - это элементы отсеивания. Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации. Основная его цель - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор различен для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенные в настоящее время методы - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. Отдел человеческих ресурсов анализирует информацию, содержащуюся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью четко определенных критериев отбора, наличие которой - необходимое условие проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. В результате можно упустить хорошие кандидатуры, не имеющие ученой степени, однако обладающие опытом работы в крупных организациях. Поэтому при отборе нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Стадия первичного отбора независимо от применяемых методов завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с линейным руководителем представляет собой элемент собственно отбора. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В ходе беседы предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с претендентом и вероятность успешной интеграции последнего. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять в случае приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем по стандартной форме.

Стадии собеседования по отбору на работу. Независимо от выбранного интервьюером типа собеседования оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией, заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить резюме кандидата (краткая информация о претенденте на должность, представленная в письменном виде, включающая биографические данные, сведения об образовании, опыте работы, дополнительных навыках и др.). Ему также необходимо определить, как оценивать кандидата. В большинстве современных организаций пользуются стандартными формами, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз восполнить в памяти критерии оценки.

Следующий этап - создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему ("Легко ли Вы добрались до нашего офиса?"), предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко "растопить лед недоверия" со стороны пришедшего человека, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. Когда контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы, достигается это благодаря поощрительным репликам, одобрительным кивкам, улыбкам.

Основная часть собеседования - обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует то сообщение, которое дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто фак-ты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли "ведущего". Однако не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о..." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Собеседование должно закончиться тогда, когда интервьюер сочтет это нужным. Для этого существует несколько специальных приемов: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

На последнем этапе собеседования проводится оценка кандидата - заключение о его пригодности на основе результатов отбора, а именно психологическая оценка - принятие решения о претендента с учетом результатов психологического исследования и соотнесения психологических характеристик с установленными нормами, необходимыми и достаточными для достижения приемлемой эффективности в той или иной профессии (специальности, должности).