21.Анализ сбыта. Райнирование каналов сбыта.

Анализ внутрифирменных данных.

Анализ оборота за прошлые годы обычно дается в виде таблиц и охватывает многолетний период. В таблицах должны быть показаны:

1. Оборот продаж (количество)

2. стоимость продаж (оборота)

3. Продажные цены: - собственной продукции - конкурентной продукции

4. собственные прогнозы сбыта, составлявшиеся в прошлом;

5. Колебания между плановыми и фактическими показателями, имевшие место в прошлом подробный анализ с показателями по месяцам и возможностью подробно рассмотреть все виды колебаний позволяет предсказать перспективные данные сбыта. Статистика сбыта расшифровывается по следующим позициям:

1. Товары и группы товаров;

2. Торговые районы и районы представителей (продавцов);

3. Группы покупателей;

4. Количество и частота заказов;

5. Пути продажи.

Райнирование каналов сбыта.

Большинство производителей предлагает свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал сбыта.

Канал сбыта – совокупность фирм или отдельных лиц, которые помогают передаче прав собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечному потребителю. Существуют каналы сбыта разного уровня. В частности существуют:

-Канал нулевого уровня (прямой канал) – состоит из производителя, продающего товар непосредственно конечному потребителю;

-Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный продавец, а на промышленных рынках им нередко оказывается агент по сбыту или брокер;

-Двухуровневый канал – включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками становятся оптовые и розничные торговцы, промышленных рынках это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры;

-Трехуровневый канал - включает в себя трех посредников. Этими тремя посредниками могут быть: предприятие крупного опта, предприятие мелкого опта, предприятие розничной торговли.

22. Маркетинговая логистика. Торговый маркетинг. Управления товарными категориями.

Маркетинговая логистика. Логистика – наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника к потребителю

Для развитых рыночных отношений становятся актуальными процессы интеграции маркетинга и логистики, которые образуют взаимодействие двух концепций руководства. Взаимодействие маркетинга – как концепции управления, ориентированной на рынок, и логистики – как концепции управления, ориентированной на поток, создает возможности повышения материальной и информационной полезности и ценности продукта, оцениваемых покупателем или клиентом.

Маркетинговую логистику можно определить как планирование, организацию, учет и контроль, анализ и регулирование всех операций по перемещению и складированию, связанных с потоком готовой продукции от конца производственной линии до прибытия продукции на рынок, а также каналов распределения, требующихся для организации и обеспечения взаимодействия между фирмой и ее рынками.

Выделяют два взаимосвязанных аспекта маркетинговой логистики: функциональный, связанный с прохождением материального потока и институциональный, связанный с выбором канала распределения и управления им.

Большое значение имеют готовность к немедленной поставке товара (т.е. товар есть в наличии и может быть отправлен покупателю немедленно) и время доставки. Поэтому маркетинговая логистика охватывает

разработку оптимальных маршрутов доставки,

выбор путей сообщения и транспортных средств,

складирование: каким должен быть размер основных и дополнительных («аварийных») товарных запасов, через какие интервалы времени товар должен поступать на склад и в каких количествах (для планирования и расчета этих параметров существуют специальные системы),

географическое распределение складов, т.е. выбор их оптимального местоположения.

Все эти операции вместе образуют логистическую систему предприятия.

Trade Marketing (Торговый маркетинг) - комплекс мер, направленный на повышение эффективности взаимодействия с участниками дистрибуционной цепочки.

Выделяют два направления маркетинга: потребительский и торговый.

При этом потребительский маркетинг рассматривает рынок как средство наилучшего удовлетворения запросов потребителя, исходя из его образа жизни, привычек и нужд.

Торговый же маркетинг рассматривает рынок как возможность реализовать имеющийся товар, "протолкнуть его к потребителю", сделать его более доступным к покупателю, донести информацию о нем наиболее доступным для потребителя образом.

Управления товарными категориями. В основе успешного управления товарными категориями лежат следующие десять принципов:

1. Категории товаров следует располагать так, как это сделал бы покупатель.

2. Конфигурация категорий должна зависеть от таких параметров, как время, место (на оборудовании) и использование товаров.

3. У управления товарными категориями должна быть следующая цель - побудить покупателя купить несколько товаров, а не выбрать единственный из набора подобных товаров одной категории.

4. Управление товарной категорией - это подвижный, динамичный, индивидуальный процесс принятия решений, а не стандартная универсальная установившаяся практика.

5. Конечная цель управления товарной категорией - создать уникальную потребительскую стоимость.

6. План управления товарной категорией должен разрабатываться на основе общих сценариев для данной торговой зоны.

7. Управление товарной категорией - это во многом "исключающий" процесс, в ходе которого решается вопрос не о том, что продавать, а о том, что не продавать.

8. Основой информационной базы для управления товарной категорией должен быть предварительный анализ потребностей покупателей.

9. Цель поставщика - получить максимальную прибыль от продажи товара в пределах географического региона. Цель предприятия- увеличить общую прибыль и эффективность.

10. Управления товарной категорией - это стратегия дифференциации.

ЭТАПЫ УТК:

Выделяют пять этапов управления товарными категориями:

1. Оценка категории - нужно располагать всеми необходимыми данными, чтобы управлять категорией.- Какова позиция товара на рынке?- Каков его потенциал (выраженный в товарообороте и валовом доходе)?- Какую тактику мерчандайзинга надо применить?

- Каких результатов проведения определенной ценовой политики, продвижения и рекламы можно ждать? Каков уровень конкуренции?- Знать характеристики товаров, запущенных на рынок в предыдущем году.

2. Ориентация на клиентов - определить характеристики клиентов.

- Каков демографический состав населения, которое относится к зоне концентрации потенциальных покупателей данной аптеки?- Каков стиль жизни потенциальных клиентов?- Каковы их покупательские и потребительские привычки?- На какие зоны концентрации потенциальных покупателей ориентирована данная товарная категория?- Где, когда и как часто они делают покупки?

3. Планирование мерчандайзинга - определить планы мерчандайзинга.- Разработка подробного маркетингового и финансового плана.- Определения ожидаемого уровня продаж и прибыли.- Реализация намеченной программы с помощью инноваций.- Тестирование различных вариантов цен, решений мерчандайзинга, сценариев продвижения (повышение показателей мерчандайзинга) с помощью составления планограмм.

4. Реализация стратегии- самый важный этап. Управляющий категорией отвечает за планирование мерчандайзинга, рекламы и продвижения, за изменение цен, за этикетки в выкладке, за поддержание запаса в нужном объеме.- Адаптирует стратегию продаж к особенностям покупателей своей категории товаров.- Собирает информацию о категории, о марках и о мотивациях покупок.- Дает рекомендации по продаже товаров (цены, стратегии продвижения, представление) после работы со всеми "инструментами" мерчандайзинга.

5. Оценка результатов- - измерять, чтобы знать, изменять, оптимизировать.

На этом этапе для управляющего товарными категориями важно быстро отреагировать на результаты. Его возможные действия:- Измерить результаты и сравнить их с намеченными целями.- Сравнить их с результатами конкурентов.- Определить, достигнуты ли намеченные показатели (продажи и прибыль).- Определить причины отклонений результатов от плана.

- Быстро скорректировать тактику мерчандайзинга..

23. Анализ финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия преследует следующие цели: · Определение текущего финансового состояния предприятия; · Определения изменеий в финансовом состоянии в структурно-временном аспекте; · Определение факторов, вызвавших эти изменения и прогноз основных тенденций финансового состояния. Анализ финансового состояния проводится в три этапа: 1. Проведение визуальной и простейшей счетной проверки показателей бухгалтерского учета по формальным и качественным признакам. 2. Строится уплотненный аналитический баланс-нетто путем агрегирования однородных по своему составу финансовых статей баланса в необходимых аналитических разрезах. 3. Проводится расчет и оценка динамики роста аналитических показателей характеризующих финансовую устойчивость, платежность и другие, путем сопоставления с отраслевыми нормативными показателями определяется финансовое состояние предприятия. Существует несколько методов проведения анализа, основные из них: · Горизонтальный сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом; · Вертикальный определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом; · Анализ относительных показателей расчет отношений между отдельными позициями расчета, определение взаимосвязей показателей; · Факторный анализ влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования.

24. Организационная структура предприятия. Бизнес-процесс. Функц-стр и проц-ролевая модель. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления).

Два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте.

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности. Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели "как есть", её анализ, разработка модели "как надо") и разработки и реализации плана перехода к состоянию "как надо".

Функциональная модель-назначение деятельности, миссия(слоган), цель и задачи пред-я

Структурная - структура пр-я, подразделения, отд-я, сотрудники, числ-ть.

Ролевая - детализировать структуру, схема.

Процессная – детализировать функциональную модель, 1-2 задачи расписываются.

25. Кадры предприятия- основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП).

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории.

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.

Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (Кт):

Кт = (Рув/Р)*100,

где Рув - численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.;

Р - среднесписочная численность работников за тот же период, чел.

Обычно индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и индексы текучести квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.

Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров - залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации.