- •Сущность и виды стратегии
- •2. Стратегия. Миссия. Иерархия целей.
- •3. Оценка и анализ внешней среды
- •4. Реализация стратегического плана
- •5. Управление по целям
- •6. Понятие функции управления
- •7. Сущность функций менеджмента
- •9. Эффективное делегирование полномочий
- •10. Масштаб управляемости и контроля
- •11. Сущность и общая характеристика организационных структур менеджмента
- •12. Классификация организационных структур управления
- •13. Характеристика бюрократических структур управления
- •14. Характеристика адаптивных структур управления
- •15/16. Факторы и элементы внешней/внутренней среды влияющие на проектирование организации
- •17. Основные методы проектирования осу
- •18. Последовательность этапов и порядок выполнения работы в процессе проектирования осу
- •19. Понятие мотивации как основной функции менеджмента
- •21. Содержательные теории мотивации
- •22. Процессуальные теории мотивации
- •23. Сущность, функции и смысл контроля
- •24. Виды контроля в менеджменте
- •25. Процесс управленческого контроля
- •26. Характеристики эффективного контроля
- •1. Стратегическая направленность контроля
- •2. Ориентация на результаты
- •3. Соответствие делу
- •4. Своевременность контроля
- •5. Гибкость контроля
- •6. Простота контроля
- •7. Экономичность контроля
- •27. Понятия власти, влияния. Баланс власти. Власть подчиненных
- •28. Формы власти и влияния
- •29. Понятие стиля лидерства
- •30. Теория лидерства
- •31. Поведенческий подход
- •32. Ситуационный подход к лидерству.
- •33. Группы и их значение для организаций
- •34. Формальные и неформальные группы
- •35. Сопротивления переменам. Управление неформальной организацией.
- •36. Модель хоманса
4. Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На 10.1. представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в гл. 9. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретен ные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается па уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями .
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.