- •Оглавление
- •1. Введение. Принятие решений в менеджменте
- •1.1. Управленческие решения
- •1.2. Принятие решений как связующий процесс
- •1.3. Принятие решений как функция менеджера
- •2. Основные элементы задачи принятия решения
- •2.1. Параметры решения
- •2.2. Ограничения
- •2.3. Критерии (эффективности) решения
- •3. Основные характеристики управленческих решений
- •3.1. Виды решений
- •3.2. Типы решений
- •3.3. Подходы к принятию решений
- •3.4. Требования к управленческим решениям
- •3.5. Причины некачественных решений
- •3.6. Факторы, влияющие на принятие решений
- •4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения
- •5. Теория принятия решений
- •5.1. Основные подходы
- •5.2. Современные концепции
- •5.2.1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (j. March)
- •5.2.2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom)
- •5.2.3. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom)
- •5.2.4. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (m. Crozier)
- •5.3. Методы принятия решений
- •6. Коллективные методы принятия решений
- •6.1. Достоинства и недостатки коллективных методов
- •6.2. Принципы принятия коллективных решений
- •6.3. Состав группы принятия решения
- •7. Качественные методы принятия решений
- •7.1. Экспертные методы
- •7.1.1. Особенности экспертных методов
- •7.1.2. Метод комиссии
- •7.1.3. Метод суда
- •7.1.4. Метод Дельфи
- •7.1.5. Метод сценариев
- •7.1.6. Swot-анализ
- •7.2. Методы стимулирования творческой фантазии
- •7.2.1. Метод фокальных объектов
- •7.2.2. Морфологический анализ
- •7.2.3. Метод контрольных вопросов
- •7.2.4. Мозговой штурм
- •7.2.5. Метод синектики
- •8. Многокритериальные решения
- •9. Решения в условиях риска и неопределенности
- •9.1. Понятие предпринимательского риска
- •9.2. Подходы к принятию решений в условиях риска и неопределенности
- •Литература
7.2.5. Метод синектики
Метод синектики (греч. «объединение разнородных элементов» – подразумевается нечто вроде того объединения, которое имело место при использовании метода фокальных объектов) разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска.
По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов.
Используются следующие виды аналогий:
прямая;
личная;
символическая;
фантастическая.
На начальном этапе метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.
8. Многокритериальные решения
Решения с одним критерием (однокритериальные решения) при наличии возможности его точного расчета являются объективными в том смысле, что всегда может быть выбран вариант (иногда их может быть несколько), при котором максимизируется или минимизируется значение критерия оптимальности. Даже при нескольких оптимальных вариантах не нужно располагать информацией о субъективных предпочтениях лица, принимающего решение (о его функции полезности) – с точки зрения теории эти решения равнозначны по своим последствиям.
Многокритериальные решения в общем случае всегда требуют дополнительной информации о субъективных предпочтениях, т. к. оптимизация по одному критерию часто ведет к ухудшению качества выбора по другому, и поэтому необходимо знать, какой критерий является наиболее важным с точки зрения субъекта принятия решения. Исключением являются частные случаи, когда один вариант ведет к оптимизации всех критериев. Следует отметить, что, если такая ситуация еще может встречаться в решениях с двумя-тремя критериями, при большем числе критериев она крайне маловероятна.
К сожалению, в управленческой практике большинство решений многокритериально. Поэтому многие решения представляют собой компромиссы.
Основные подходы к решению многокритериальных задач:
1. Выбор главного критерия.
2. Метод последовательных уступок.
3. Использование составных критериев: а) аддитивного и б) мультипликативного.
4. Правило паритета
5. Правило «близости к идеалу».
6. Использование принципа Парето.
7. Другие методы.