Ефективність сучасного менеджменту.
Оцінювання системи менеджменту організації можливе за критеріями результативності та ефективності.
Результативність системи менеджменту — її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.
Реалізація управлінських функцій забезпечується через:
механізм внутрішньої координації;
процедури стимулювання;
систему інформаційного забезпечення;
структуру прийняття рішень.
Так, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість фірми і її здатність координувати дії працівників. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має сприяти своєчасному виявленню проблеми чи нових можливостей, що з'явилися внаслідок зміни умов господарювання, а структура прийняття рішень повинна забезпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.
Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елемента. Так, для великих компаній важливо забезпечити механізм внутрішньої координації, тому система інформаційного забезпечення має надавати достатньо інформації про стан внутрішнього середовища фірми. Для малих фірм ці аспекти є малозначущими, оскільки невелика кількість працівників дає змогу контролювати їхні дії без особливих зусиль.
В організації з матричною структурою система стимулювання має відрізнятися від тієї, яку використовують у традиційній фірмі централізованого типу. Система інформації у матричних організаціях повинна надавати доступ до неї всім суб'єктам управління і включати як зовнішню (про стан ринку), так і внутрішню (про саму себе) інформацію, що не властиве лінійній чи лінійно-функціональній організації, де інформація зосереджується у ключових осіб. Отже, результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку організації, а й зростання витрат на функціонування системи управління, а значить, і зниження її ефективності.
Ефективність системи менеджменту — показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.
Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих організацією результатів у їх вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вираженні через величину витрат на управління (табл. 5.2).
Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система менеджменту організації.
Але при цьому процес слід розглядати у динаміці, зважаючи на те, що витрати стрибкоподібно зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації. Якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги виробництва та продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.
Цей показник може набувати різного змісту, залежно від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства — обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.
До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої праці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про зменшення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління.
Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використовують й інші. Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у табл. 5.З.
Однак результативність та ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці.
Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов'язків.
Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі тощо.
Для менеджера з маркетингу важливими показниками роботи є: процент просування на ринок нових видів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; впровадження ефективних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.
Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підприємстві, що обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції чи захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.
Отже, система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:
визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у вигляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження;
встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1);
визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п'ятибальною шкалою.
загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п'ятибальною шкалою.
Обґрунтування ефективності реалізації рішень щодо здійснення організаційних змін
Обґрунтування ефективності реалізації управлінського рішення передбачає зіставлення отриманих внаслідок реалізації рішення результатів із витратами, необхідними для його реалізації. Якщо результат реалізації рішення щодо вдосконалення тих чи інших аспектів діяльності виявляється протягом поточного року, процес зіставлення не викликає труднощів. Як правило, кінцевим результатом є приріст маси валового прибутку, а витрати (зазвичай одноразові) визначаються на основі кошторису проекту. Перевищення результатів над витратами свідчить про ефективність такого рішення.
Отже, норма рентабельності визначається як таке порогове значення рентабельності, яке забезпечує рівність нулю інтегральному ефекту, розрахованому на економічний термін життя інноваційного проекту. Вона дорівнює максимальному проценту за позиками, який можна платити за використання необхідних ресурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні.
Часто керівництву підприємства доводиться приймати рішення щодо виведення на ринок нової продукції. Такий бізнес-проект передбачає застосування методики оцінки зони беззбиткового господарювання та запасу фінансової міцності. За наявності альтернативних варіантів реалізації проекту приймається той варіант, який забезпечить більший запас фінансової міцності.
Загалом ефективність здійснення організаційних змін може оцінюватися за допомогою різних методик, які в основному ґрунтуються на співвідношенні досягнутих економічних результатів і витрат, що супроводжують ці зміни. Проте необхідно враховувати і соціальні результати, які відображають вплив організаційних змін на людську компоненту організації. Позитивні соціальні результати підвищують рівень задоволення потреб працівників, мотивуючи тим самим збільшення їх внеску в досягнення організаційних цілей.
Головною метою розробки бізнес-плану і стратегії підприємства є забезпечення ефективного і прибуткового виробництва. Важливе значення при цьому має вибір оптимальних економічних рішень, які торкалися б усіх аспектів господарської діяльності підприємства.
Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід забезпечувати порівнянність варіантів щодо поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу.
Для практичного використання цієї економічної категорії при плануванні і обліку необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно до сфери прикладання, рівня матеріального виробництва, об'єкта визначення та методів розрахунку.
За сферою прикладання розрізняють загальну, локальну і часткову ефективність.
Загальна характеризує ефективність виробництва на підприємстві в цілому;
локальна — окремі стадії виробництва, розподілу, обміну і споживання;
часткова — ефективність використання в процесі виробництва певних ресурсів (предметів і засобів праці, капітальних вкладень, робочої сили тощо).
За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська і госпрозрахункова.
Народногосподарську ефективність визначають, виходячи з інтересів, мети і завдань народного господарства;
госпрозрахункова ефективність відображає результати діяльності і витрати окремого підприємства (об'єднання).
Відповідно до об'єктів визначення ефективність розподіляють таким чином:
ефективність діючого виробництва на всіх його рівнях;
ефективність капітальних вкладень, використовуваних для будівництва, реконструкції, технічного переозброювання підприємства з метою випуску нової продукції, збільшення обсягів виробництва;
ефективність розвитку науки і техніки;
ефективність зовнішньоекономічних зв'язків;
ефективність охорони навколишнього середовища.
За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та порівняльну ефективність. Це пов'язано з тим, що у практиці економічних розрахунків доводиться вирішувати два завдання, а саме:
визначати і оцінювати рівень ефективності використання окремих видів витрат і ресурсів, економічну ефективність виробництва в цілому (галузі, об'єднання, підприємства), а також аналізувати вплив різних організаційно-технічних заходів на показники діяльності підприємства;
порівнювати і відбирати кращі варіанти нової техніки, технології, організації виробництва.
Абсолютна економічна ефективність визначається по підприємству в цілому і характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів та витрат.
Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні переваги одного варіанта над іншими щодо раціонального використання ресурсів та витрат.
При порівнянні і виборі варіантів організаційно-технічних заходів використовуються певні критерії і показники.
Критерії характеризують принцип, підхід до оцінки економічної ефективності, тоді як показники — безпосередній спосіб її оцінки.
В умовах ринкової економіки за критерій економічної ефективності доцільно приймати максимізацію прибутку від виробництва і реалізації продукції при мінімальних видатках.
Складність і різноманітність зв'язків промислового виробництва, велика кількість діючих у ньому чинників справляють неабиякий вплив на економічну ефективність підприємства. Тому її слід оцінювати за допомогою системи узагальнених і часткових показників. Всі вони використовуються для визначення економічної ефективності від передбачених стратегією заходів, з удосконалення конструкцій виробів, технології і організації виробництва.
Підвищення ефективності і якості роботи підприємства в умовах ринкової економіки можна досягти лише шляхом поєднання прогресивної техніки і технології з раціональною організацією виробництва і праці, тобто впровадження менеджменту.
По всіх технічних, технологічних та організаційних заходах, передбачених стратегією (бізнес-планом), визначаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія.
Умовно-річна економія — економія від впровадження того чи іншого заходу за рік (12 міс.) його використання у виробництві. Розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшкодування витрат на їх реалізацію.
Економія до кінця року від впровадження певного заходу обчислюється з урахуванням терміну його впровадження і являє собою ту частину річної економії, яку має отримати підприємство до кінця року. її треба враховувати при розрахунках зниження собівартості продукції.
Перехідна економія від впровадження заходів по організації виробництва розраховується як сума економії, котра утворюється в наступні періоди після поточного року. її обчислюють, виходячи з середньорічної собівартості продукції, собівартості на кінець року та обсягів випуску продукції після поточного року.
Слід пам'ятати, що заходи щодо удосконалення організації виробництва є некапіталоємким чинником розвитку і тому мають бути передбачені стратегією (бізнес-планом) підприємства.