- •Управленческое консультирование организаций
- •Предисловие
- •Раздел 1. Типология и организация консультирования Тема 1. Становление управленческого консультирования
- •Триединая концепция организации
- •Основные модели организации
- •Характеристики организации в зависимости от стилей управления
- •Тема 2. Консультирование организаций
- •Характеристики консультантов
- •Тема 3. Виды консультационных услуг
- •Типология консультирования
- •Тема 4. Консультант-клиентские отношения
- •Тема 5. Выбор консультационной фирмы
- •Тема 6. Методическое обеспечение и результаты консультирования
- •Направления оценки результатов консультирования
- •Раздел 2. Методы управленческого консультирования Тема 7. Метод swot-анализа
- •Политика экономика
- •Технология общество
- •Тема 8. Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр
- •Типология тестов
- •Тема 9. Методы активизации творческого мышления
- •Сценариев
- •Тема 10. Метод нейролингвистического программирования
- •Семантическая неправильность
- •Чтение мыслей
- •Номинализация
- •Неконкретные глаголы
- •Модальные операторы
- •Сравнение с умолчанием
- •Универсальные количественные
- •Неконкретные имена существительные
- •Тема 11. Метод номинальных групп
- •Соотношение количества карточек и идей
- •Тема 12. Методы организационной самодиагностики
- •Классификация ошибок руководителей
- •Выделенные ошибки
- •Раздел 3. Структурирование проблемного поля организации Тема 13. Организационная патология
- •Патология в руководстве и персонале
- •Патология структуры
- •Тема 14. Организационная диагностика
- •Матрица организационных проблем Типы проблем
- •Тема 15. Структуризация проблемного поля
- •Основные проблемы организации
- •Тема 16. Методы групповой работы
- •Тема 17. Межгрупповая работа в поиске решения проблем
- •Перечень проблем
- •Программы
- •Проекты
- •Список литературы
- •Приложения
- •Приложение 2
- •Приложение 5
- •Приложение 6
- •Знакомство
- •Организация.
- •Функции подразделения.
- •Проблемы.
- •Позиционность
- •Социометрия.
- •Программа семинара
- •Словарь
- •Управленческое консультирование
- •600024, Г. Владимир, ул. Университетская, 2.
Потребители
Поставщики
Местное
Конкуренты сообщество
Политика экономика
Технология общество
Рис. 12. Структура факторов внешней среды организации
ностей и угроз - в приложении 1.
ПРиМ-анализ. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.
Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.
Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.
На наш взгляд, целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности пререработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (см. рис. 14).
В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).
Анализ внешней
среды
Спецфакторы
организации
Ближней
Дальней
Социокультурные
Конкурентов
Политические
Поставщиков
Технологические
Потребителей
Экономические
▪изменение положения России на международной арене |
▪динамика изменений в экономике |
▪изменение базовых ценностей |
▪государственная промышленная политика |
▪рабочая сила |
▪номенклатура |
▪уровень конкуренции |
▪изменения во властных структурах государства |
▪ изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ |
▪изменение уровня и образа жизни |
▪тенденции в сфере НИОКР |
▪капитал |
▪ассортимент |
▪структура конкурентных сил |
▪отношения с органами власти |
▪инфляционные процессы |
▪экологические изменения |
▪новые технические решения |
▪информация |
▪качество |
▪конкурентная позиция |
▪изменения законодательства |
▪основные внешние издержки |
▪изменения демографические |
▪новые продукты |
▪энергия |
▪объем производства |
▪действия конкурентов |
▪государственное регулирование |
▪экономические стратегические альянсы |
▪изменение структуры доходов и расходов населения |
▪новые технологии |
▪материалы |
▪цена |
▪ключевые факторы успеха |
Рис. 13. Структурная схема анализа внешней среды организации
ПРиМ-анализ
внутренней среды
Анализ параметров
переработки ресурсов в организации
Анализ характеристик
менеджмента в организации
Уровень стратегии |
Качество торговой марки |
Организа-ционная структура |
Имидж |
Структура затрат |
Инноваци-онность |
Ресурс времени |
Финансо-вые ресурсы |
Людские ресурсы |
Энерго-ресурсы |
Материальные ресурсы |
Информа-ционные ресурсы |
▪тип стратегии |
▪наличие авторского свидетель-ства |
▪тип структуры |
▪фирмен-ный стиль в управле-нии |
▪методика расчета и учета |
▪обновле-ние основных фондов |
▪оператив-ность решения проблем |
▪финансо-вая устойчи-вость |
▪качество персонала |
▪достаточ-ность |
▪материа-лы |
▪информа-ционные техноло-гии |
▪результа-тивность стратегии |
▪особен-ности продукции |
▪оценка управля-емости |
▪напряженность межличностных отношений |
▪зависимость (соотношение) статей затрат |
▪внедрение новых техничес-ких реше-ний |
▪прогнозы развития |
▪обеспе-ченность собствен-ными средства-ми |
▪социаль-ная и корпора-тивная культура |
▪эффектив-ность использо-вния |
▪полуфаб-рикаты |
▪утечка информа-ции |
▪конкурен-тные преи-мущества |
▪влияние на работни-ков |
▪рацио-нальность связей |
▪традиции в менедж-менте |
▪факторы, влияющие на уровень затрат |
▪рационализация и изобретательство |
▪исполнение в срок |
▪оборачи-ваемость оборотных средств |
▪отноше-ния с профсою-зами |
▪резервы роста |
▪готовые изделия |
▪искаже-ние информа-ции |
Рис. 14. Структурная схема анализа проблем внутренней среды организации
Пример выявленного перечня сильных и слабых сторон приведен в приложении 1.
Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа (см. прил. 2) позволяют составить матрицу решений.
Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 13.
Таблица 13
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Наименование характеристик |
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны |
Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей |
Стратегия использования силы для преодоления угроз |
Слабые стороны |
Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей |
Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз |
Пример составления матриц решений приведен в приложении 3.
Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.
Например, в рассматриваемом нами примере (см. приложение 3) решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:
Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).
Разработать конкурентноспособную стратегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников организации.
Разработать положение об «отключении» неплательщиков.
Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предприятия.
На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).
Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен в приложении 4.