Сбор информации

Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает распределять работу по управлению проектами между членами проектной группы. Это повышает ответственность сотрудников и позволяет применить предлагаемую методологию к широкому спектру различных проектов, начиная от малых, и заканчивая большими и сложными. Данный документ описывает принципы работы такого распределенного командного подхода и его взаимосвязь с моделью проектной группы MSF.

Процесс MSF

Модель процесса SDD (Solution Development Discipline (SDD) — дисциплина разработки решений) представляет собой один из вариантов спиральной модели: когда один цикл внедрения близок к завершению, уже должен планироваться следующий. Это связано со скоростью изменения бизнес-процессов, а также с быстрым развитием информационных технологий. Сдвиг фаз нового цикла относительно предыдущего может быть разным для различных проектов. Последовательность фаз в витке является логической в смысле зависимости последующих фаз от предыдущих. Это не означает, что фазы выполняются во времени строго одна за другой и следующая фаза может начаться только по окончании предыдущей. Фазы могут выполняться параллельно и быть частично или полностью совмещенными по времени. Кроме того, сами фазы проекта носят итеративный характер. По достижении очередной вехи полученные материалы немедленно подвергаются проверке и оценке, результаты вызывают очередную итерацию уже проделанных работ, что не мешает начинать и продолжать дальнейшую работу в остальной части проекта.

Цикл (виток спирали) разработки включает четыре фазы и завершается выпуском версии продукта. Каждая фаза представляет собой определенную последовательность действий и завершается вехой (milestone).

• Первая фаза — Анализ (Envisioning). На данном этапе формируется представление о продукте на данном витке спирали. Это гарантирует, что разрабатываемый продукт будет соответствовать как текущим, так и перспективным целям компании, а также поможет скорректировать направление развития компании. Данная стадия требует глубокого осмысления целей проекта. Формирование представления позволяет избежать, например, инвестирования в незначительные или неэффективные проекты. В результате этой стадии составляется представление о продукте, определяются его функциональные возможности и оцениваются результаты. Если новый продукт получает одобрение, то составляется группа разработки проекта, задача которой — выработать концепцию продукта. На этом этапе фиксируются цели и определяется четкое направление разработки. Здесь же устанавливаются возможности конкретной версии продукта или службы и оцениваются тенденции развития продукта в следующих версиях. Вехой данной фазы является утверждение представления.

• Вторая фаза — Планирование (Planning). С точки зрения Microsoft, планирование — это процесс согласования требований потребителей и группы проекта, касающихся конечного продукта и направления разработки продукта. Это метод прогнозирования рисков, выработки приоритетов и оценки графика работ и необходимых ресурсов. Фаза планирования завершается одобрением плана проекта, который включает функциональную спецификацию — комбинированные планы для каждого члена группы в соответствии с требованиями модели команды и график работ. Функциональная спецификация достаточно детализирована, чтобы позволить группе проекта определить потребности в ресурсах и ее обязательства. Вехой данной фазы является утверждение плана проекта.

• Третья фаза — Разработка (Developing). Стадия разработки завершается реализацией возможностей продукта и проверкой их на практике. Группа разработки определяет промежуточные этапы выпуска продукта, каждый из которых включает полный цикл тестирования, отладки и внесения исправлений. На этом этапе потребители и группа разработки оценивают функциональные возможности продукта и проверяют оптимальность планов развертывания и поддержки. Разработка в целом завершается, а все нереализованные возможности документируются для включения в следующие версии. Вехой данной фазы является завершение разработки, альфа-версия (передается тестерам, пользователям, начинается устранение ошибок).

• Четвертая фаза — Стабилизация (Stabilizing). На этой стадии акцент переносится с разработки решения на проверку его работоспособности в реальных условиях и на полномасштабное тестирование. Стадия стабилизации завершается выпуском продукта, который передается группам развертывания и сопровождения. Группе проекта поручают создание следующей версии либо подключают к работе над другими проектам. Вехой данной фазы является релиз продукта.

Контрольными точками процесса являются вехи (milestones). Работа команды ориентирована на достижение вех, что сопровождается появлением и фиксацией того или иного отчуждаемого материала (документа, программы, протокола и т.д.). Веха — это время проведения инспекций (фазовых обзоров), на которых обсуждаются достигнутые результаты и принимаются решения. Перечисленные выше ключевые вехи являются внешними, то есть отчуждаемые материалы вехи согласуются с заказчиком. Очень важно, что каждая веха — это точка синхронизации, в которой происходит взаимное согласование точек зрения исполнителей (команды проекта), заказчиков, пользователей. Следует отметить, что вехи MSF являются точками не «замораживания» проекта (когда одна группа передает результаты своей работы другой группе), а его синхронизации. Все изменения артефактов, полученных в процессе работы над проектом, строго контролируются. Они вносятся не произвольно, а только после согласования на внутренних обзорах. Таким образом, обеспечивается возможность принятия решения максимально рано, а «замораживания» проекта — максимально поздно.

Кроме внешних вех, могут быть (и даже рекомендованы) внутренние вехи — события, которые происходят между внешними вехами и свидетельствуют или о достижении какой-либо цели, или о начале и конце какой-либо работы. Внутренние вехи позволяют итеративно создавать итоговые материалы фазы, посредством нескольких обзоров добиваясь нужного качества или содержания.

Распределение ответственности при фиксации отчетности

Модель проектной группы MSF основывается на исходной посылке об уникальности вклада в проект каждой проектной роли и невозможности одновременного исполнения одним человеком функций всех ролей. Однако заказчик обычно нуждается в едином компетентном и ответственном источнике информации о состоянии проекта, ходе работы и возникающих затруднениях. Для разрешения этой дилеммы проектная группа, являющаяся командой равных (командой соратников, teem of peers), должна обеспечить четкую схему отчетности перед заказчиком при необходимости распределения ответственности за общий успех.

В проектной группе каждый ролевой кластер отчитывается за результаты деятельности по достижению своих качественных целей.

Каждый член проектной группы ответственен за общий успех проекта и качество создаваемого решения. Подразумевается также, что члены проектной группы делятся своими идеями и наблюдениями даже по поводу вопросов, не входящих в зону их непосредственной личной ответственности.

В частности, на каждый из ролевых кластеров возлагается определенная ответственность за широкий спектр задач, связанных с управлением проектом. Сюда входят вопросы управления рисками, управления качеством, управления календарным графиком, управления кадрами и т.д.

Наделяйте членов команды полномочиями

В эффективно работающей команде каждый ее член имеет необходимые полномочия для выполнения своих обязанностей и уверен, что получит от коллег все необходимое. С другой стороны, заказчик может быть уверен в результатах работы команды и строить свои планы исходя из этой уверенности. В худшем случае заказчик должен быть в кратчайший срок уведомлен о происходящей задержке или изменении.

Проектная группа MSF наделяет своих членов необходимым для работы уровнем полномочий. Это оказывает сильное влияние на мониторинг хода проекта со стороны менеджеров. Без наличия у членов проектной группы полномочий и ответственного отношения к работе менеджерам команды пришлось бы постоянно проверять, не происходит ли у кого-либо из работников задержек или накладок. Если же менеджеры уверены, что обо всех затруднениях будет известно с самого момента их возникновения, функция руководителей меняется. Теперь это, прежде всего, – консультативная помощь членам команды в оценке ситуации.

Модель команды

Модель, рекомендуемая SDD, предусматривает, что для выполнения проектов необходимо организовать команду специалистов по шести направлениям (ролям):

• управление продуктом;

• управление программой;

• разработка;

• тестирование;

• обучение пользователей;

• сопровождение (логистика).

Исходя из размера проекта определяется, может ли тот или иной член команды совмещать различные роли. В каждую из ролевых групп может входить не более шести человек; при этом один из них назначается руководителем (лидером) группы — он осуществляет руководство и согласование по всем работам, а остальные члены группы являются исполнителями.

Задачи, обязанности (ответственность) и требуемые профессиональные качества каждой роли четко определены, каждому члену группы и группе в целом делегированы достаточные полномочия в сочетании с высокой степенью ответственности.

Каждый исполнитель сам оценивает трудоемкость той части проекта, за которую он отвечает; консолидированная оценка трудоемкости проекта складывается на основе собственных оценок исполнителей, что делает реально достижимыми цели и планы-графики работ.

Работа групп последовательно ориентирована на удовлетворение требований и ожиданий конечных пользователей. Непроизводительные трудозатраты на поддержание формальных и субординационных связей сведены к минимуму.

Модель сравнительно легко масштабируется. Каждый элемент в схеме команды может быть, в свою очередь, циклом.

Таким образом, модель команды MSF очень демократична, поскольку в ней нет явно выделенного центра, строгой иерархической структуры. Модель команды MSF — это команда равных (peer). Схематически ее принято изображать в виде круга, где все роли равноправны и связаны друг с другом.

Роль связь с предприятием собирает внешнюю текущую маркетинговую информацию, читая книги, газеты и специализированные издания, беседуя с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и прочими лицами, не относящимися к штатным работникам фирмы, а также обмениваясь сведениями с другими управляющими и сотрудниками самой фирмы. Хорошо организованные фирмы принимают дополнительные меры, чтобы повысить качество и увеличить количество собираемой внешней текущей информации. Во-первых, они обучают и поощряют своих продавцов (менеджеров по продажам) фиксировать происходящие события и сообщать о них. Ведь торговые агенты - это «глаза и уши» фирмы. Они находятся в исключительно выгодном положении для сбора сведений, которых не получишь никакими другими методами.

Во-вторых, фирма поощряет дистрибьюторов, розничных торговцев и прочих своих союзников передавать ей важные сведения. В некоторых фирмах специально назначают специалистов, ответственных за сбор внешней текущей маркетинговой информации. В частности, фирмы высылают на места так называемых «мнимых» покупателей, которые следят за персоналом розницы. О конкурентах можно многое узнать:

- приобретая их товары;

- посещая «дни открытых дверей» и специализированные выставки;

- читая публикуемые ими отчеты и присутствуя на собраниях акционеров;

- беседуя с бывшими и нынешними служащими конкурирующих организаций, их дилерами, дистрибьюторами, поставщиками;

- собирая их рекламу;

В-третьих, фирма покупает сведения у сторонних поставщиков внешней текущей информации. Для получения подборок рекламы конкурентов, сведений об их затратах на рекламу и наборе используемых ими средств рекламы прибегают к платным услугам бюро вырезок.

В-четвертых, ряд фирм имеют специальные отделы по сбору и распространению текущей маркетинговой информации. Сотрудники этих отделов помогают управляющим в оценке вновь поступающей информации. Подобные службы позволяют резко повысить качество информации, поступающей к управляющим по маркетингу.

Система анализа маркетинговой информации - набор совершенных методов анализа маркетинговых данных и проблем маркетинга. Однако ряд фирм считает подобный подход либо чересчур техническим, либо чересчур академическим. Основу любой системы анализа маркетинговой информации составляют статистический банк и банк моделей. Статистический банк - совокупность современных методик статистической обработки информации, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимосвязи в рамках подборки данных и установить степень их статистической надежности.

Сбор внутренней информации

Шаг 1. Составляем перечень необходимой информации и ее источников. Основой этого перечня является список параметров для оценки внутренней среды предприятия.

Перечень необходимой информации и ее источников может выглядеть следующим образом (таблица 1).

Таблица 1. Список параметров оценки и источников получения необходимой информации

Параметр оценки	Необходимая информация	Источники информации
Уровень квалификации сотрудников	Данные об образовании и опыте работы каждого сотрудника, а также экспертная оценка его соответствия занимаемой должности	Личные дела сотрудников Опрос руководителей отделов
Надежность каналов поставки лекарств	Перечень каналов поставок Срок работы с каждым из поставщиков Количество возникавших в процессе работы проблем Масштабы возникавших проблем	Беседы с сотрудниками, ответственными за поставки лекарств
Эффективность финансовой деятельности предприятия	Сумма валовой прибыли, размер фонда заработной платы, среднегодовая стоимость оборотных средств, среднегодовая стоимость основных средств	Финансовая отчетность предприятия Беседа с главным бухгалтером предприятия

Наиболее часто при сборе информации для анализа предприятия используются следующие источники:

данные финансовой отчетности;

отчеты об объемах продаж,

личные дела сотрудников,

результаты опросов и психологического тестирования сотрудников предприятия;

данные о состоянии производственного оборудования;

экспертные оценки руководящего состава предприятия по широкому кругу вопросов;

результаты опроса покупателей.

Шаг 2. Сбор и анализ информации.

После составления подобной таблицы (таблица 1) необходимо приступить к сбору информации и оценке параметров. Вот как можно оценить параметр «уровень квалификации сотрудников».

Для оценки этого параметра необходимо выписать из личных дел сотрудников их образование и опыт работы, а затем попросить руководителей отделов оценить соответствие сотрудника занимаемой должности по пятибалльной шкале, где 1 балл — абсолютно не соответствует, 5 баллов — полностью соответствует, является кандидатом на повышение. При этом каждый руководитель должен быть в состоянии обосновать поставленную им оценку. После этого, на основании имеющихся данных (образование, опыт работы и соответствие должности) мы можем оценить общий уровень квалификации каждого сотрудника, отдела и всего предприятия в целом. После этого мы сможем определить, чем является уровень квалификации персонала — сильной или слабой стороной предприятия.

Полезные советы

Чтобы вам было легче провести сбор внутренней информации и оценку сильных и слабых сторон о предприятия, ознакомьтесь с этими советами.

Уделите особое внимание списку необходимой информации — от него зависит точность конечных оценок;

Старайтесь всю работу, результат которой вы можете точно описать (например, составить список работников предприятия с указанием образования и опыта работы по специальности) передать подчиненным;

Перед беседой с сотрудником зафиксируйте все вопросы, которые вам необходимо выяснить, тогда вам не придется тратить свое и его время на повторную встречу.

Маркетинговая информационная система — это алгоритм, который позволяет регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию их различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. МИС состоит из четырех подсистема, две из которых (система внутренней отчетности и система анализа маркетинговой информации) предназначены, в основном, для сбора внутренней информации, а две другие (система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследований) обеспечивают предприятие внешней информацией.

Для сбора информации о предприятии при отсутствии маркетинговой информационной системы необходимо:

Составить список параметров, по которым нужно оценить предприятие;

Решить, каким образом можно оценить каждый параметр,

Определить, из каких источников можно получить необходимую информацию;

Собрать информацию, оценить с ее помощью каждый параметр и отнести его к сильной либо слабой стороне предприятия.