2.4 Предложить систему активизации деятельности персонала.

Успешную инновацию не может быть имплантированные в организацию извне, независимо от отношения к ней персонала. Целесообразнее было бы сформировать инновацию в недрах самой системы клиента. Для этого персонал клиентской организации должен иметь соответствующие качества как универсально инновационные, так и специфические, т.е. соответствующие конкретной организации. До универсально инновационных характеристик относятся: высокий интеллектуальный потенциал работников; критическая оценка окружающих событий; поиск альтернативы и прочее. Однако универсально инновационных характеристик персонала недостаточно, если в организации отсутствуют специфические качества, которые собственно составляют инновационный потенциал персонала или индивидуальный инновационный потенциал. Инновационный потенциал персонала – наличие определенного уровня субъектного самосознания, что детерминирует способность персонала к инновации. Сложность внедрения изменений в систему клиента зачастую связана с необходимостью активизации инновационного потенциала персонала и коррекции «Я-образа». Как правило, инновационным индивидом является субъектного индивид. Поэтому работа консультанта по субъектного сотрудниками направлена на восстановление их ролей в системе согласно запланированных инноваций. «Я-образ» – это совокупность всех представлений работника про себя, что проявляется как самонастанова и состоит из трех компонентов (рис. 10.3): когнитивного; афективного и поведенческого. Когнитивный (описательный) компонент «Я-образа» содержит профессиональные знания и способности, компетентность, жизненные цели, ролевые позиции, представления о собственном месте и статусе в социальной структуре. Когнитивный компонент состоит из ответов на вопрос: кто я? к чему стремлюсь? каким меня видят окружающие? Афективний (эмоционально-оцинковий) компонент образуется соотношением собственных качеств с определенной точкой на шкале «хорошо-плохо» и сопровождается соответствующими чувствами работника (комплексами). Самооценка отражает развитие чувства самоуважения, осознания собственной ценности и собственного Я. Поведенческий компонент свидетельствует о наличии инструкции к определенным действиям, которые реально могут и не случиться, но субъект заранее ощущать беспокойство по поводу возможных последствий. Субьективация системы клиента путем коррекции «Я-образа» направлена на изменение всех компонентов инновационного субъекта. С когнитивного «Я такой», работник должен перейти к инновационно пригодного состояния «Я другой» с положительным аффекта «хорошо, что я другой» и поведенческой установкой «Я должен действовать, как другой». Типы субъектов организации, которые были рассмотрены выше, предусматривают соответствующие каждому из них поведенческие роли работников. Очевидно, что и «Я-образ» сотрудника каждого типа имеет свои специфические компоненты. Преодоление безсубьектности и формирования инновационного «Я-образа» осуществляется консультантом во время групповой работы. Так, когнитивный компонент «Я-образа» управленческого субъекта ( «хозяина») предполагает осознание работником себя как профессионала, способного работать на коммерческом рынке и самостоятельно принимать решения. Инновационно способен субъект должен иметь следующую когнитиву: Я компетентный специалист в своей области; Я способен принять любое решение и отвечать за него; Я выдержит рыночную конкуренцию. Аффекта – положительный с последующей субъектного поведением. Позиционный анализ использует коррекцию «Я-образа» как методику активизации инновационного потенциала персонала клиентской организации. Трансформация безсубьектних работников в реальных хозяев может происходить в организации естественно, как результат макросоциальних процессов, или может быть организована специально, как необходимое управленческое преобразования. Задачей консультанта, как правило, является не только диагностирования проблемы клиента и разработка альтернатив ее решения, но и преодоления безсубьектности персонала организации, активизация его инновационного потенциала. Методично преодоления безсубьектности сотрудников означает для консультанта создания воображаемой модели будущего и предоставления возможности сотрудникам соотнести эту модель со своим местом в ней. Очевидно, что индивид должен почувствовать свою организационную и профессиональную роль в будущем и определить свои предпочтения, что поможет консультанту выявить прожективну позицийнисть. Для этого управленческое консультирование использует ряд методов позиционного анализа. 1. Интервью, которое развивает. Данный метод позиционного анализа состоит в использовании консультантом для развития респондентов специально организованной беседы. Для этого консультантом осуществляется определенное процедурное оснащение интервью: использование вопросов, направленных на выяснение оснований позиции респондента, создание осязаемого образа будущего, переход от нестандартизированного интервью к тематическому, предусматривающий свободную беседу по выбранным темам. Результатом интервью, что развивает, является осознание респондентам новых отраслей и возможности инноваций в традиционных сферах его деятельности. 2. Кросс-интервью. Метод кросс-интервью предполагает использование информации, которая получена во время разговора с первым респондентам, для разработки вопросов для второго респондента. После этого следует вновь вернуться к первому респондента для выявления его позиции в отношении полученных от второго респондента оценок. Интервью проводится с респондентами из разных позиционных групп. 3. Диагностическая игра. Метод диагностической игры применяется в позиционного анализе с использованием методик игровой и групповой работы, позволяющие организовать процесс проектирования будущего и преодолеть определенные стереотипы, которые ограничивают инновационное восприятие работником системы в целом и своей роли. В ходе диагностической игры происходит специальное фиксации и воспроизведения образа новой деятельности работников с достаточным наглядность. Этот метод позволяет уже во время игры нейтрализовать воздействие многих факторов, препятствующих инновации, и реализовать элементы будущих постинновацийних взаимоотношений. Прожективний подход определяет прожективну позицийнисть организации на основе определения текущей позицийности и прогноза ее трансформации относительно возможного будущего. Результаты построения прожективнои позицийности позволяют консультантам сформировать группу участников инновации из представителей ключевых позиционных групп и согласовать их интересы непосредственно в процессе разработки и реализации нововведения. Смысл диагностирования прожективнои позицийности заключается в том, что интересам каждой группе предоставляется развитие уже во время консультирования.