Входы Преобразования Выходы

Рис. 1 Организация – открытая система.

Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем полностью оценить

истинное воздействие данной школой на теорию и практику управления. Тем не

менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, мне кажется, будет

расти в будущем. По словам профессоров Розенцвейга и Каста, теория систем

обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций,

разработанных и предложенных более ранними школами . Многие из этих более

ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться как полностью

правильные, имеют большую ценность. На системной основе вероятно можно будет

синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться и

появляться в будущем.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же

именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит,

что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и

является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой (рис.

2). Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на

функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет

на управление и как среда влияет на результат деятельности организации.

Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как

системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это

определение переменных и их влияния на эффективность организации является

основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением

теории систем.

Большое значение в управлении сложными системами приобретает гомеостат,

механизм саморегулирования и самообразования системы, позволяющий ей

противостоять возмущению извне или перестраиваться в целях самосохранения. В

связи с чем управление должно опираться на естественные процессы

саморегулирования социума.

Гомеостат– модель живого организма, имитирующая его способность поддерживать

некоторые величины в физиологически допустимых пределах, т.е.

приспосабливаться к условиями окружающей среды

Тема 3 Деловое и управленческое общение.

3.1 Подготовить план проведения встречи ,совещания.

План проведения встречи

   1. Подготовка. Во время приглашения на встречу (этот процесс описан в книге «Как пригласить знакомого на информационную встречу») дистрибьютор делает промоушн (рекламу) своему спонсору, подчеркивая его профессионализм и успешность.    2. Знакомство. Когда приглашенный приходит на встречу, задача дистрибьютора — познакомить его со своим спонсором (этого требует деловой этикет), подкрепляя промоушн. Кем бы ни был приглашенный, значимость при знакомстве отдается спонсору.    3. Организация рабочего пространства. Все участники разговора садятся за стол переговоров так, чтобы угол между ними был от 60 до 120 градусов. Это облегчает создание доверительной атмосферы разговора. Пожалуйста, не садитесь напротив Вашего потенциального партнера, чтобы Ваше пространственное расположение способствовало диалогу, а не вызывало споры.    4. Информационная часть. Спонсор объясняет приглашенному, в чем заключается их деловое предложение. В это время дистрибьютор внимательно слушает все, что говорит спонсор и делает пометки в своей тетради. Основное правило для дистрибьютора: ни при каких обстоятельствах не перебивать спонсора.    5. Заключение соглашения. Необходимо ответить на все возникшие у приглашенного вопросы и проработать все заявленные сомнения. В этом Вам помогут многочисленные книги по работе с возражениями.    6. Продвижение дистрибьютора. После завершения встречи и заключения соглашения спонсор делает промоушн дистрибьютору. Это очень важный момент, обязательный для правильного построения работающей структуры. Если спонсор не продвигает дистрибьютора, то ему придется работать со всеми людьми второго поколения, а потом и третьего, и четвертого, и т. д. Поэтому как при любой возможности продвигайте Ваших дистрибьюторов в глазах их структур, и тогда Вам надо будет работать только с Вашим первым поколением и небольшим числом мощных лидеров. Это маленький, но очень важный нюанс, пожалуйста, всегда помните о нем.    7. Завершение. Перед расставанием обязательно дайте четкое задание на ближайшие дни и назначьте время и место следующей встречи, которая должна состояться менее чем через 72 часа. Дать задание необходимо для того, чтобы новый консультант сразу же включился в работу. А назначить встречу в один из трех ближайших дней надо, чтобы задать хороший темп в совместной работе, но об этом в другой раз.

Рассмотрим функции совещания:

• Сбор информации.

• Анализ информации.

• Принятие решения. ( Не  использовалась полноценно)

• Оценка результатов работы. (Не  использовалась полноценно)

• Мотивация сотрудников. ( Не использовалась)

• Управление коллективом/командой. ( Не использовалась)

У совещания имеются и негативные последствия, к примеру - демотивация сотрудников. Функциональная структура нашего совещания имеет деструктивную цель ("для галочки", неясность целей). Присутствуют элементы некорректного взаимодействия в виде упреков, прилюдных, порой незаслуженных замечаний, а также использования телефонных коммуникаций во время совещания.  Рассмотрим составляющие процесса совещания:

1. Доклад о результатах работы. Анализ предоставленной информации.

2. Дискуссия, в рамках которой предлагаются возможные решения. На этом этапе цель руководителя – вовлечь в процесс обсуждения большую часть сотрудников.

3. Дебаты — процесс выбора из нескольких альтернативных вариантов единственного.

4. Обратная связь (оценка результатов деятельности).

Коллектив не был вовлечен в диалог, проблема не была четко сформулирована, обратная связь не была получена. По окончанию совещания наблюдался экспрессивный тип коммуникации, поскольку допускались критические замечания в адрес конкретных участников совещания. Рассмотрим этапы совещания:

Этапы совещания	Задачи
Подготовка	Определение временных рамок совещания. (Не определены) Определение состава участников совещания. Определение повестки дня: предмет; процесс (Не озвучены в процессе) Определение личного отношения руководителя к предмету совещания. (Не озвучены в процессе)
Установление контакта (Этап полностью отсутствует)	Неформальная часть: дать выговориться участникам совещания, обсудить интересующие их вопросы, не относящиеся к повестке дня; может начинаться до официально начала совещания. Формальная часть начинается с приветствия и согласования регламента.
Выявление видения ситуации	Определение предмета и цели совещания. (Не оглашены) Определение отношения каждого участника к предмету совещания. (Определяются по личной инициативе участника) Важный элемент — модерирование процесса. На данном этапе его задача состоит в том, чтобы добиться вовлечения в обсуждение всех участников совещания. (Процесс не модерируется)
Выбор приоритетов	Определение очередности обсуждаемых вопросов: от более важного к наименее важному, или наоборот. (Приоритеты отсутствуют)
Принятие решений и распределение ответственности	Любое совещание должно заканчиваться принятием какого-либо управленческого решения, которое должно быть зафиксировано в документе с указанием цели, ответственных лиц, конкретных задач, ожидаемых результатов и сроков выполнения решения. (Решения носят размытый характер, отсутствует четкая формулировка, как результат разногласия по итогам выполнения задачи)
Завершение	Задача — подведение итогов, озвучивание принятых на совещании решений; подтверждение понимания участниками совещания поставленных перед ними целей и задач.

Как видно из приведенной таблицы, большая часть этапов неполноценна или этапы отсутствуют вообще. Какие рекомендации можно выделить, для того, чтобы увеличить эффективность совещаний в нашей компании:

• Цели совещания должны быть ясны и понятны всем присутствующим;

• Состав совещания, исходя только из тех присутствующих, без которых невозможно проведение совещания;

• Необходим план совещания с перечнем вопросов и времени на рассмотрение, но не более 1,5 часов общего времени. Перечень вопросов должен быть известен сотрудникам заранее;

• Совещание должно всегда начинаться вовремя;

• Запрет на использование мобильного телефона должен распространяться, в том числе, и на руководителей;

• По завершении совещания необходимо сделать выводы и убедиться в том, что задачи приняты руководителями отделов и не вызывают вопросов;

• Необходимо избегать демотивации сотрудников;

• Недопустимо опускать рассмотрение задач, ранее запланированных к рассмотрению на текущем совещании;

• Необходимо руководить этапом обсуждения и не допускать бессмысленной полемики.

В завершении, признаюсь, что пока не нашла в себе сил для борьбы с данной  управленческой проблемой в целом и не озвучивала отношения  к процессу организации совещаний руководству. На данный момент удалось  лишь организовать оперативную подготовку к совещанию через ведение удобной базы для отчета, которая  успешно используется также в повседневной работе; таким образом, подготовка стала занимать минимум времени. Формализовала бланк отчета для оперативности и наглядности предоставления информации. На основании анализа озвучиваю проблемы сразу с вариантами решений для получения  более четкой  и оперативной обратной связи. Неявные задачи переформулирую и убеждаюсь, что они поняты правильно, уточняю сроки, согласую их с приоритетными  долгосрочными задачами. Озвучиваю задачи, поставленные ранее и их решения. Информативную для меня часть совещания стараюсь использовать с выгодой, делаю пометки, которые могут пригодиться в работе по моему отделу. "Пустое" время занимаюсь личным планированием дня и недели.