2.4. Технологии управления персоналом

а) Наем, отбор, прием и высвобождение персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. Оттого, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность 'в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы н(в* создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управлении. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для

организации в целом.

На основе анализа содержания работы Вы можете, составит

должностную инструкцию. В этом документе кратко излагает основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Источники найма персонала Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному

желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы

и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство

учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и

выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их

выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует

созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству

играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

Рекламные объявления, но отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — поручить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

ключевых элементах работы,

требуемой квалификации.

местонахождении,

уровне (кому подчиняется претендент),

предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

Далее проводится отборочное собеседование.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

1. сможет ли кандидат выполнять данную работу?

2. будет ли он выполнять ее?

3. подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Высвобождение персонала — вид деятельности,

предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной. гак и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на

несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии -по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодатели (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

выход на пенсию.

В общем виде система мероприятий но высвобождению персонала включает в себя 3 этапа:

подготовка;

передача сообщения об увольнении;

консультирование.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение, но инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без

уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение

рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев

подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые лают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации; совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

б) Технология движения персонала

Деловая оценка

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Центральным вопросом любой деловой опенки являются

установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты,

равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения дли конкретного рабочего места или конкретной должности.

В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором —. соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

результативности труда;

профессионального поведения;

личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним

окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.н.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Показатели профессионального повеления условно целятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда

понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Третья группа показателей оценки— личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.