ПРАКТИКУМ

По дисциплине «Управление качеством»

СОДЕРЖАНИЕ

1. Modern Steel Technology, Inc. ..................................................2

2. Tec Smart Electronics. ..............................................................4

3. Могут ли Шесть сигм работать в здравоохранении?..............7

4. Ротационный компрессор..............................................................8

5. Стратегия Stroh Brewery's Strategy.............................................10

6. Стратегически узкое место ......................................................... 12

7. Corryville Foundry Company ....................................................... 13

8. Осечка с бронированием ........................................................ 14

9. Ресторан и микропивоварня Pauli's........................................... 15

10. Land's End: секреты успеха ......................................................16

11. Gold Star Chili .............................................................................. 17

12. Опыт университета штата ................................................. 19

13. Оборудование, которое не изменило мир ..............................20

14. Metropolitan Water Works ..........................................................22

15. Перепроектирование процессов в McDonald's. .....................23

16. Plaza Hotel .................................................................................. 23

17. Самоуправляемая команда на сыроварне .......................... .25

18. Могут ли команды заниматься продажами?........................ 27

19. История о сидящем на мели путешественнике.................... 27

20. Озадаченный менеджер ............................................................ 28

21. Грубый ночной портье............................................................... 29

22. Кандидат МВА .......................................................................... 30

23. Дэвид Кирнс и трансформация Xerox ................................... 31

24. Сила лидерских команд ............................................................ 32

25. Ситуационное лидерство на практике.................................... 35

26. Ночные кошмары Кросби и качество .................................. 37

27. Путь Eastman ............................................................................38

28. Притча о зеленой лужайке ........................................................39

29. Westerfield Construction .............................................................41

30. Служащий отдела бронирования ...........................................42

31. Кошмар при бронировании ....................................................43

32. Skilled Care Pharmacy.................................................................. 44

33. Доверие через качество в Gerber..............................................48

Задание1. Modern Steel Technology, Inc.

Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по специфи­кациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75% ее продаж, оставшиеся 25% — на алюминиевую, бу­мажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы про­дуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.

MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, про­изводя и доставляя продукцию отличных качества и ценности; сохра­нять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесяч­ные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, рас­ходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каж­дые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президен­ту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.

MST осознает свою социальную ответственность. В основном эти­ми вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании со­стоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST по­ощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятель­ность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды (Environmental Protection Agency, EPA) и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них орга­низуются семинары по вопросам здоровья.

Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетво­рить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сер­тификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посе­щают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скры­тые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.

В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и заку­пок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же инфор­мацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевремен­ность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методологии по тер­мической обработке роликов дублировались в бухгалтерских докумен­тах и металлургического отдела, и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, до­ступной сотрудникам обоих подразделений.

MST сравнивает показатели своего функционирования с резуль­татами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с други­ми продуктами на основе показателей функционирования и произ­водственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связан­ных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности зат­раты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на по­вторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начис­ляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появле­ния брака анализируются, чтобы определить возможные корректи­рующие действия.

Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе об­суждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также по­казывают слабости, которые могут быть у работника. Для устране­ния слабых мест ему может быть предложено пройти дополнитель­ную подготовку.

Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. По­этому текучесть персонала с фиксированной заработной платой от­носительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков транс­формируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения каче­ства при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую под­готовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться при­емами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы до­пуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает нефор­мальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречает­ся периодически для обсуждения требований.

В настоящее время показатель своевременной доставки в компа­нии превышает 90% по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60%. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, меняются и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкива­ются с большими трудностями.

Вопросы для обсуждения

Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?

Задание2. Tec Smart Electronics

Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует элект­ронные силовые устройства для самых разных производителей базо­вых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Ос­новную направленность компании в обобщенном виде можно пере­дать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х годов, взяв за основу список из 14 принципов Деминга. Они создали управ­ляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанно­сти управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, от­правляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Деминга стала своего рода лифтом, на котором компания въехала в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил скон­центрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал про­цесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополни­тельные возможности для совершенствования.

В качестве первого, подготовительного шага исполнительная ко­манда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.

• Старшие руководители задают цели компании и направляют дей­ствия межфункциональных команд при анализе положения дел, раз­работке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на дости­жение этих целей.

• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информацион­ных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каж­дый месяц все сотрудники получают полную финансовую инфор­мацию от своих менеджеров.

• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслужи­ванию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказ­чиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно уча­ствуют в профессиональной и общественной жизни организации.

• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оце­нивает свои информационные требования на ежемесячных совеща­ниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.

• Специалисты университета TecSmart сформулировали цели катего­рии Шести сигм по большинству своих процессов и трансформиро­вали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.

• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин воз­никновения проблемы, разработка решения и осуществление необ­ходимых изменений.

• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, резуль­таты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, по­ступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персо­налом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осу­ществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежеме­сячно отслеживает динамику выполнения этих планов.

• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего приме­няется ее консолидация и перекрестные ссылки.

• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.

• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребите­лей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.

• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют тор­говые представители. После телефонного общения с руководителя­ми заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из об­зоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.

• В TecSmart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры, прежде всего, занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут из­менять процессы по согласованию только с одним другим челове­ком, а торговые представители могут по своей инициативе отпра­виться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.

• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внут­реннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подго­товка по вопросам качества обязательна для всех торговых предста­вителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.

• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, на­сколько эффективно компания внедрила 14 принципов Деминга. Каждый сотрудник получает балл от 1 до 10. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей че­тыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры ис­полнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечени­ем потребителей.

• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодей­ствии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических про­цессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы при­меняются и для оптимизации процессов.

• Качество оценивается! при помощи внутренних аудитов, сбора мне­ний сотрудников и обратной связи от потребителей.

• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разра­ботки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифи­цированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответ­ствуют 14 принципам Деминга.

2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Преж­де всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.

3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствова­ния компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучши­ла свой подход и добилась отличных показателей функционирова­ния, применяя критерии премии Болдриджа?

Задание 3. Могут ли Шесть сигм работать в здравоохранении?

Колин Дэвид (Colin David) — главный исполнительный директор меди­цинского центра Southwest Louisiana Regional Medical Center (SLRMC), небольшой некоммерческой больницы на 150 коек, где работают 825 человек, и предлагается] широкий ассортимент услуг, как стационар­но, так и амбулаторно. Колин только что вернулся с конференции по вопросам здравоохранения, где один из основных выступающих из отрасли финансовых услуг рассказал о преимуществах философии Шести сигм и призвал 'организации здравоохранения рассмотреть ва­риант перехода к модели Шести сигм. Его выступление произвело большое впечатление на Колина. Однако он знал, что изменение куль­туры в больнице — дело очень трудное. Но он чувствовал, что если ему удастся это сделать, SLRMC станет действительно общенацио­нальным лидером отрасли. При обсуждении концепции со своей управляющей командой он добился, чтобы все ее участники очень положительно восприняли открывающиеся возможности. Было вы­явлено четыре основные области, где, как посчитали члены команды, Шесть сигм могли бы привести к существенным улучшениям: обслу­живание пациентов, оценка качества, управление финансами и чело­веческие ресурсы. Поскольку время, выделенное на совещание, было ограниченно, команда решила сначала заняться одним крупным на­правлением: руководители, возглавлявшие каждую из указанных четырех областей, должны были разработать набор стратегических про­ектов в категории Шести сигм, которые стали бы основой для общей инициативы. Однако после того как совещание закончилось, Колин понял, что из-за первоначальной эйфории, вызванной большим по­тенциалом Шести сигм, они не продумали, как довести идею до боль­ничного персонала и как управлять этой инициативой. Колин ре­шил, что лучше всего будет пригласить для этого внешнего консуль­танта и воспользоваться его помощью. Ему настойчиво рекомендовали вас, и через неделю у вас запланирована встреча с Колином.

Вопросы для обсуждения

Какой будет ваша повестка дня на эту встречу? На какие вопросы вы хотели бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации Шести сигм? Какую бы вы предложили инфраструктуру, обеспечива­ющую внедрение Шести сигм в SLRMC?

Задание 4. Ротационный компрессор

И 1981г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric, выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики считают технологии, применяемые в этом подразделении, «антикварны­ми», если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. На­пример, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось 65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо самим создавать более совершенные модели.

К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый рота­ционный компрессор, а также построить новый завод, на что руко­водство выделило 120 млн. долл. GE не была новичком в технологии ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использова­ли в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется мень­ше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становит­ся больше, что соответствует требованиям потребителей.

Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложе­ния, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не пробле­ма, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холо­дильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере, и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах, установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использо­вать ротационные устройства в более крупных устройствах.

Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и дру­гие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отри­цательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых при­гласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого воп­роса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск со­ставлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точнос­тью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут решить эту трудную задачу.

Компрессор, спроектированный, в конце концов, был почти иден­тичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с од­ним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессо­ре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали, как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому, что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные пара­метры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление. Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздуш­ных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проектировщики, которые впервые занялись проектированием компрессо­ров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.

Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела воз­можность создания совместного предприятия с японской компанией, которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холо­дильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разра­ботчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, ко­торый к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги и качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, зай­ми в, что у них достаточно технических экспертов.

В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных темпера­тур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит мас­штабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они также планировали проверить новые модели на местах в течение двух лег, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджима­ли сроки, установленные для завершения проекта.

Техник, разбиравший холодильники после тестирования и прове­ривший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Под­шипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испа­рению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал, что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произо­шел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования. Его предложение также было отвергнуто.

К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоро­стью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона. Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник, казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился пер­вый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о дру­гих выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю подразделение бытовых приборов поняло, что у них крупная проблема. В октябре завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испа­рению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн. долл. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн. компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять из которых были иностранными.

Вопросы для обсуждения

1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту ка­тастрофу? Кто за нее в ответе?

2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы? Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы в будущем подобные ошибки не повторились?

3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного пре­имущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?

Задание 5. Стратегия Stroh Brewery's Strategy

Стратегия Stroh Brewery's Strategy (с заявлениями о видении, миссии и целях которой мы познакомились в этой главе выше) следующие.

Стратегия

Для поддержки нашего видения и миссии будут использованы следу­ющие стратегии, позволяющие добиться нашей цели по качеству об­служивания. Вот что мы сделаем.

Мы будем поддерживать конкурентный портфель брендов, помо­гающий использовать уникальные рыночные возможности, и стре­миться реализовать потенциал имеющихся у нас брендов и предложе­ние на рынке новых продуктов. Наша цель — повысить объем продаж каждой отдельной единицы нашей продукции. Это, однако, не озна­чает, что по каждому бренду каждый год будет происходить рост. Мы управляем каждым брендом исходя из возможностей его долгосроч­ного потенциального роста, его стратегической релевантности и его связи с общей бизнес-стратегией компании.

Мы будем активно инвестировать в развитие наших сотрудников в масштабах всей организации и осуществлять их профессиональную подготовку, что позволит нашему персоналу принимать более проду­манные решения и совершенствовать процессы. Мы будет нанимать людей, имеющих нужные для работы навыки, умения и способно­сти, соответствующие тому, как в Stroh мы добиваемся качества и об­служивания.

Мы будем разрабатывать и внедрять расширенные виды продук­ции, новые бренды, новые упаковки, стараясь добиваться революци­онных инновационных решений. Новые продукты — это важнейший элемент, обеспечивающий общий успех Stroh. Мы разработаем новые, насколько важно быстро предлагать их на рынке и в то же время сохранять нашу приверженность проверенным кон­цепциям продукции, отличному осуществлению продаж и требуемой маркетинговой поддержке.

Мы сохраним гибкий подход, добиваясь баланса усилий в области маркетинга и продаж на национальном и региональных уровнях. Хотя есть аспекты маркетинга нашей продукции, относящиеся ко всем рын­кам (например, общенациональная реклама), мы всегда будем стараться отыскивать способы, позволяющие нам воспользоваться сильными стронами и возможностями, которыми обладают отдельные регионы.

Мы будем отыскивать возможности для развития международных рынков. Мы сохраним сфокусированность на более широком обслуживании международных рынков в будущем, где, как мы считаем, имеют большие возможности для предложения наших продуктов как непо- родственно нами, так и в партнерстве с другими структурами.

Мы продолжим целенаправленно поддерживать лучшие распреде­лительные сети в отрасли, а также сохраним нашу полную поддержку трехуровневой системы. Наша система дистрибьюции будет функцио­нировать на основе основных принципов качества обслуживания.

Мы будем очень внимательно контролировать производственные и административные расходы, что позволит нам выделять максималь­ные средства для выхода на рынок с нашими продуктами. Мы будем делать это, постоянно отыскивая способы улучшения методов реше­ния задач, требующихся для нашего бизнеса.

Мы будем изучать целесообразность приобретения новых активов, чтобы добиться синергии и снизить производственные издержки. При­обретение новых брендов, производственных структур и других видов бизнеса, положительно влияющих на общую стратегическую позицию компании, рассматривается как очень желательный для нас вариант.

Мы будем инвестировать в оборудование и новые технологии, требующиеся для производства новых продуктов, и поддерживать наши производственные мощности в должном состоянии, чтобы они оста-иались конкурентоспособными.

Мы будем добиваться, чтобы при осуществлении изменений это не вызывало дискомфорта у персонала. Мы продолжим использовать Изменения как стратегическое оружие. Пассивность не обеспечит бе­зопасности, не получим мы и преимущества, если будем руковод­ствоваться правилами, задаваемыми нашими конкурентами. Измене­ниями не следует заниматься лишь ради самих изменений, но не надо избегать изменений, поскольку они вызывают какой-то диском­форт или потому что связаны с какими-то рисками.

Мы будем ориентироваться на рынок и стратегию. Мы разработа­ем системы и процессы, работающие на нашу стратегию.

Вопросы для обсуждения

1. Кто такие — потребители Stroh?

2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соот­ветствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.

Задание 6. Стратегически узкое место

Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упа­ковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пиво­варов и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластико­вые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата, заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершен­ствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики произ­водственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивирова­ла их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.

Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Фор­мовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудо­вания с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту вы­пускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чис­тая. Большинство работников здесь женщины. Их работа заключается в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соот­ветствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки — коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использован­ного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по по­казателям функционирования обычно привязываются к этому коэф­фициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода и получение максимально высокого процента выпущенных и отгру­женных заказчикам бутылок.

В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворе­ния заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что отношения между двумя подразделениями довольно натянутые.

Вопросы для обсуждения

Что­бы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с другой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подразделений формовки и отбора?

Задание 7. Corryville Foundry Company

( Coryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х го-дов как небольшой семейный бизнес для производства отливок и начала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и де­вять человек персонала. В 1960-е, когда ее бизнес вырос, компания увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность раз­рабатывать собственные инструменты, шаблоны, и, в конце концов, переехала в здание площадью 40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли, уменьшилось более чем с 12 000 приблизительно до 4000.

При таком сокращающемся рынке CFC начала более вниматель­но прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла Рональда Чалмара (Ronald Chalmer), менеджера по гарантированному получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство реши­тельно настроено на повышение качества, и увидел возможности для изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.

«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции. Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к ра­боте и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это повысит качество нашей продукции, увеличит производитель­ность (что позволит нам устанавливать более конкурентные цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслужи­вания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих такие изменения императивными. Стандарты конкурентных уровней по качеству и обслуживанию становятся все более высокими. Появление мирового рынка привело к новым зада­чам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста. Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам необходимо разработать стратегию повышения качества и опе­ративности на всех участках деятельности компании. Нам надо добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас цены. Нам необходимо изменить общее мышление в органи­зации и добиться активного вовлечения всех сотрудников, поощрения командной работы, разработки более гибкого пер­сонала и появления адаптивной организации. Нам необходи­мо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим, что мы можем добиться в будущем желательного для нас со­стояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга, и будем при­держиваться их на практике».

Под управлением Чалмара CFC добилась ряда заметных улучше­ний, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффици­енты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производ­ством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ре­сурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устрой­ство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде определять температурный режим. При помощи этой технологии ра­бочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Ус­пех этого проекта способствовал тому, что компания наделила со­трудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контро­лировать и множество других аспектов системы.

Три года спустя президент совета директоров и главный исполни­тельный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный директор, в прошлом вице-президент крупной производственной ком­пании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового стратегического видения.

Вопросы для обсуждения

1. Прокомментируйте нынешнее заявление о миссии (его можно най­ти на веб-сайте компании). Задает ли оно стратегическую направ­ленность, необходимую компании для достижения успеха?

2. Как можно улучшить это заявление о миссии? Предложите ваши варианты заявлений о миссии, видении и основных принципах, которые, как вы считаете, более совершенны.

Задание 8. Осечка с бронированием

Марк, Донна и их дети, как и многие другие семьи, традиционно отправляются на пасхальный обед в ресторан в крупном отеле, распо­ложенном в центре города. В этом году, как и в прошлом, Донна позвонила и заказала места за три недели до Пасхи.

Поскольку половина участников нынешнего торжества — ма­ленькие дети, семья прибыла за 20 минут до зарезервированного на 11.30 времени, чтобы без спешки занять свои места. Однако, когда они вошли в ресторан, сотрудница заявила, что места для них не зарезервированы. Она объяснила, что иногда гости не приходят даже после бронирования и что, возможно, она сможет найти им столик, если такое случится. Марк и Донна были совершенно расстроены и настаивали, что они заранее забронировали места и ожидают, что им отведут их места немедленно. Сотрудница ответила: «Я верю, что вы их зарезервировали, но я не могу посадить вас, пока все люди в спис­ке бронирования не будут размещены. Вы можете пройти в холл, где вам предложат кофе и пунш, пока вы будете ждать». Когда Марк по­просил пригласить менеджера, сотрудница ответила: «А я и есть менед­жер» — и начала заниматься другими гостями. В конце концов, в 11.45 семью пригласили за столик, но праздник оказался смазанным.

На следующий день Марк написал письмо менеджеру отеля и объяс­нил случившееся. Марк занимался по программе МВА в местном университете и помимо других дисциплин изучал курс управления всеобщим качеством. На занятиях они как раз обсуждали вопросы сфокусированности на потребителях и некоторые подходы, исполь­зуемые в компании The Ritz-Carlton Hotel, два раза получавшей пре­мию Болдриджа. Марк закончил свое письмо выводом: «Я уверен, мы не столкнулись бы с подобной ситуацией в отеле, где по-настоящему занимаются качеством». Примерно через неделю он получил следую­щий ответ.

«Мы с удовольствием выслушиваем мнение наших уважае­мых гостей и хотели бы, чтобы вас обслуживали на уровне, которого мы пытаемся добиться в нашей работе. Наш менед­жер, отвечающий за ресторан, получил ваше письмо и по­просил меня ответить вам, поскольку я отвечаю за всеобщее качество.

Еще раз, просмотрев наши записи, мы не увидели в наших учетных документах резервирования, сделанного вашей семь­ей. Я передал ваши комментарии руководителю отдела, чтобы другие гости не испытывали неудобств, с которыми столкну­лись вы.

Еще раз спасибо за то, что вы поделились своими мыслями с нами. Мы верим в философию «постоянного совершенство­вания», и благодаря обратной связи, как в вашем случае, мы продолжим улучшать обслуживание наших гостей».

Вопросы для обсуждения

1. Соответствовали ли действия сотрудницы ресторана философии качества, сфокусированного на потребителе? Что она могла бы сде­лать в этой ситуации по-другому?

2. Как бы вы отреагировали на письмо, которое получил Марк? Мог бы сотрудник, отвечающий за всеобщее качество, отреагировать на ситуацию по-другому? О чем свидетельствует тот факт, что менед­жер отеля не ответил вам лично?

Задание 9. Ресторан и микропивоварня Pauli's

После того как вы несколько лет проработали официантом, а в пос­ледние годы менеджером смены, вас недавно назначили генеральным менеджером ресторана и микропивоварни Pauli's, популярного паба в центре крупного города. У Pauli's имеются заведения в шести круп­ных городах и корпоративный веб-сайт. Этот веб-сайт, помимо про­чего, служит каналом обратной связи с посетителями, чьи сообщения сразу же отправляются корпоративному вице-президенту и генераль­ному менеджеру заведения, о работе которого говорится в сообще­нии. После первого уик-энда в своей новой должности вы получили следующий комментарий.

«В прошлую субботу в вашем ресторане нас безобразно об­служивали. Мы посещаем его несколько раз в году, и на этот раз, прежде чем пойти в театр, мы заказали столики на 18.15 и свой обычный набор еды, включая десерт, указав, чтобы его подали не позже 19.30, в крайнем случае, в 19.40, чтобы мы успели вовремя прийти в театр. Обслуживание было до смешного медленным. Нам удалось наконец-то заказать де­серт приблизительно в 19.20—19.25 и ожидать его около де­сяти минут, после чего официантка вернулась и сообщила, что у вас нет кокосового пирога с лаймом, указанного в раз­деле особых блюд. Мы заказали что-то другое и ожидали, ожидали, ожидали. Наконец, нам пришлось отыскать офи­циантку, чтобы сообщить ей, чтобы она отменила заказ, по­скольку у нас больше нет времени. До этого моя жена не могла в течение получаса подозвать ее, чтобы она принесла нам кофейник. К тому же перед нами даже не извинились; единственное, что ваша официантка сделала быстро, — вру­чила нам чек. Несомненно, она была очень занята обслужи­ванием слишком многих столов и поэтому, конечно, не мог­ла уделить нам должного внимания. Очень печально, что мы столкнулись со всем этим в одном из наших любимых заве­дений, причем в тот момент, когда мы привели с собой дру­зей, которые никогда там не были раньше».

Вопросы для обсуждения

Составьте черновик ответа на это письмо. Проанализируйте свой ответ с другими студентами. Какие действия, указанные в вашем от­вете, позволят восстановить доверие недовольных клиентов? Приве­дите несколько возможных рекомендаций.

Задание 10. Land's End: секреты успеха

Land's End, популярная и очень успешно действующая компания, про­дающая товары по каталогам, недавно поделилась со своими покупа­телями секретами своего успеха. Вот о чем они решили рассказать⁶⁶.

«Здесь, в Land's End, в самом сердце Америки, мы по-прежне­му верим, что на первом месте всегда потребитель... Суще­ствует четыре основных способа, применяя которые мы ста­вим его на эту ведущую позицию. Мы надеемся, вы уделите несколько минут, чтобы прочитать нашу информацию. После этого решите, понравится ли вам, чтобы вас обслуживали та­ким образом».

1. Сделайте свой товар настолько хорошим, насколько это возможно.

Наша цель всегда была и остается неизменной — сделать нашу одежду и аксессуары настолько качественными, насколько это во­обще возможно. Для этого мы возвращаем нашим вещам свойства, которые многие другие компании в течение долгого времени по­степенно убирают. Мы добиваемся высокого уровня, используя са­мые лучшие ткани, тщательно проверяя готовую продукцию и вни­мательно осматривая ее, чтобы удостовериться, что все заданные параметры строго выдержаны.

2. Цена всегда должна быть справедливой. Наша политика — устанав­ливать на наши продукты скромную наценку, обеспечивающую нам лишь справедливую норму прибыли, а вам — огромную ценность. Несомненно, благодаря этому мы получаем ряд преимуществ. Мы прямые продавцы, не имеющие посредников, каждый из которых «откусывает» часть прибыли. Мы не тратим деньги на яркую рек­ламу, требующую огромных средств. Наша основная штаб-кварти­ра располагается в Доджвиле, шт. Висконсин, в окружении куку­рузных полей (это не шутка).

3. Вы можете обратиться в наш магазин 24 часа в сутки. Наш магазин никогда не закрывается. Мы работаем круглые сутки каждый день, используя, разные рабочие графики и разное время для обслужива­ния наших покупателей... Если у вас есть какие-то вопросы, вы можете позвонить одному из наших операторов, занимающихся запросами покупателей с особыми интересами. Эти сотрудники — наш элитный корпус, лучшие из лучших, они могут ответить на любой вопрос, который у вас может возникнуть о стиле, соответ­ствии, цветовом подборе и любых других составляющих, связан­ных с нашей одеждой.

4. Полные гарантии на весь период. Мы стремимся к идеалу, но иногда и у нас проскакивают не самые лучшие продукты. Например, цвет может оказаться чересчур темным. Пуговица может сломаться. Шов может быть неровным. В подобным случаях мы просим у вас терпе­ния и предлагаем вам другой вариант, гарантирующий вам спокой­ствие. В любое время, когда вы не в полной мере удовлетворены нашим товаром, верните его, и мы полностью вернем вам деньги или обменяем его на другой. И пожалуйста, никогда не испыты­вайте дискомфорта, отправляя нам что-то назад. Для нас лучше иметь полный грузовик возвращенных товаров, чем одного неудов­летворенного покупателя.

Вопросы для обсуждения

1. Как Land's End практикует всеобщее качество при продаже своих товаров и услуг?

2. Чем опыт покупки рубашки через компанию, продающую по ката­логам, отличается от покупки рубашки в универмаге? Могут ли оба этих варианта обеспечить высокое качество?

Задание 11. Gold Star Chili

Gold Star Chili, Inc., расположенная в Цинциннати, шт. Огайо, была основана в 1965 г. как семейная структура франшизных и собствен­ных ресторанов. В настоящее время Gold Star управляет 118 регио­нальными заведениями (99 из которых франшизные, остальные либо собственность компании, либо она владеет ими с кем-нибудь совме­стно). Особый вкус многим блюдам, включенным в ее меню, придает уникальный рецепт чили (перца) «по-цинциннатски», к которому до­бавляется набор собственных фирменных специй, привозимых со все­го мира. Чили готовится на единственном предприятии, благодаря чему снижается количество требующегося оборудования для всей сети, обес­печивается стабильность состава чили и снижаются затраты на труд.

Gold Star действует на очень конкурентном рынке, соперничая с другими фирмами, предлагающими чили во многих своих заведени­ях, и с традиционными ресторанами быстрого питания, такими, как Тасо Bell и Kentucky Fried Chicken. Gold Star Chili выделяет для себя две ключевые потребительские группы: прямые, которые сами пользу­ются ее товарами и услугами, и косвенные, с которыми у Gold Star создан другой тип взаимосвязи. В зависимости от используемых про­дуктов прямые потребители разделяются на шесть потребительских сегментов: посетители ресторанов, франчайзи, претенденты на полу­чение франшизы, розничные потребители, оптовики, обслуживаю­щие розничную торговлю, и потребители, заказывающие еду по по­чте. К косвенным потребителям относятся поставщики продуктов, поставщики услуг, упаковщики товаров, брокеры/консультанты, ак­ционеры и регулирующие органы власти.

Франчайзи испытывает интерес к этому бизнесу из-за относи­тельно небольших вложений, требующихся для присоединения к сети ресторанов Gold Star, возможности включиться в рентабельный биз­нес и получать прибыль от мощного капитала бренда, обеспечивае­мого раскрученным названием. Они рассчитывают на стабильность чили, эффективное корпоративное руководство в виде профессио­нальных наставлений, обратную связь о положении дел на этом рынке и мощь кампаний по стимулированию спроса. До включения нового ресторана в общую сеть проводится географический и демографичес­кий анализ потенциальных посетителей заведения-претендента, что­бы удостовериться, что новый ресторан не перехватит более 10% биз­неса у уже действующего в этом регионе заведения, также входящего в сеть Gold Star. Выделенные для общей координации, представители центра обслуживания франчайзи (Star's Franchisee Service Representatives, FSR) ежедневно или еженедельно получают заказы на продукт от отдельных франчайзи по телефону. Такие частые взаимо­действия помогают поддерживать постоянный диалог между фран­чайзи и FSR, а также с доставщиками продуктов.

Специально созданный совет Franchise Advisory Council, состоя­щий из нескольких владельцев, встречается ежемесячно, выслуши­вает мнения и предложения франчайзи, анализирует ситуацию и об­суждает бизнес-решения, влияющие на всю сеть. Благодаря этому открываются многочисленные дополнительные возможности. Кро­ме того, члены совета разделены на несколько комитетов, члены которых встречаются с руководителями отделов для анализа при­емов бизнеса в областях маркетинга, закупок, ценообразования по отдельным блюдам меню, операционных издержек и анализа вало­вой прибыли. Руководство Gold Star также проводит ежеквартальные совещания по вопросам бизнеса с владельцами ресторанов и ведущи­ми менеджерами. На этих совещаниях обсуждаются операционные аспекты, влияющие на работу цепи. На эти совещания приглашают­ся и внешние поставщики.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите довольно сложную цепь поставок, которой управляет Gold Star. С какими аспектами качества компания при этом сталкивается?

2. Хотя посетители едят чили, произведенный Gold Star Chili, франчайзинговые заведения — независимые предприятия, которыми ком­пания не владеет. Какие трудности это создает для Gold Star и как это влияет на то, как компания может удовлетворять запросы посе­тителей? Какими приемами можно воспользоваться, чтобы гаран­тировать стабильность функционирования и качество, ожидаемое посетителями?

Задание 12 Опыт университета штата

Ух, ты! Этот видеоролик об университете штата был по-настоящему классным. Из него видно, что в университете преподают множество основных предметов. К тому же университет недалеко от нашего дома, и поэтому иногда я могу продолжать работать. Отцу и матери, когда они там побывали, университет тоже понравился. Интересна, какой все-таки будет на самом деле моя студенческая жизнь в этом универ­ситете? Думаю, попрошу отца и мать вместе со мной отправиться на прогулку по студенческому городку...

Я уверен, для нашей экскурсии мы выбрали самый жаркий день лета. Территория студенческого городка огромна: нам потребовалось около двух часов на его обход, но даже за это время мы не все увидели! Правда, я не уверен, что наш сопровождающий знал, что лучше все­го показать и как это надо делать. Когда мы вошли в гигантский лекционный зал, наш сопровождающий не смог найти выключатель, поэтому пришлось оставить двери открытыми и попытаться кое-что рассмотреть в полутьме. После трех четвертей нашей экскурсии наш сопровождающий заявил: «Университет действительно неплох для учебы; но вам придется освоить его систему». Интересно, что он имел в виду?..

Форма заявления была очень запутанной. Как я могу в ней сооб­щить приемной комиссии, что меня интересует физика, инженерная механика и промышленный дизайн? Даже мои родители не могут в ней разобраться. Думаю, надо позвонить в приемную комиссию, что­бы они мне кое-что разъяснили...

Я так взволнован! Мама только что передала мне письмо из уни­верситета! Может быть, они уже приняли меня. Что? Что это? Они говорят, что я должен прислать копию аттестата. Но я ведь это сделал, когда отправлял им мое заявление о приеме две недели назад. Что там у них происходит? Я надеюсь, это не повредит моему положению. Луч­ше, если я все уточню у комиссии... Вы не можете найти папку с мои­ми документами? Я-то думал, что у вас пропал только мой аттестат! Я поинтересовался у моего консультанта, почему это произошло. Она сказала, что отправила все на прошлой неделе. Вы говорите, что позво­ните мне сами, когда найдете мою папку? Отлично...

Наконец-то, меня приняли! Подождите минуточку. Я не подавал заявления в университетский колледж; там двухлетняя программа. Я хотел изучать физику, инженерную механику или промышленный дизайн. Но поскольку единственная моя альтернатива — университетский колледж, а я действительно хочу поступить в этот университет, ду­маю, мне надо отправить подтверждение о согласии. Его форма очень похожа на форму о зачислении. Более того, я точно знаю, что всю эту информацию я им уже отправлял. Интересно, зачем им все это нужно снова? Все это, кажется, пустая трата времени...

Ознакомительный курс? Это довольно забавная штука. Я даже рад, что они зачислили меня в колледж. Думаю, что, в конце концов, университет мне понравится. Я познакомился с множеством других студентов, увидел моего куратора и записался на учебные занятия. Единственное, что осталось, — заплатить за мое обучение. Что за чепуха! В этом счете не указаны никакие виды финансовой помощи. Я ведь заполнял все формы на их получение, я получил благодар­ственное письмо от властей штата о признании моих высоких заслуг в школе. Без этой финансовой помощи ни я, ни даже мои родители не смогут оплатить учебу. К тому же тут внизу еще сказано, что если я не оплачу счет вовремя, то потеряю все набранные баллы по учеб­ным занятиям.

На компьютере не видно моего подтверждения? Я послал мою форму и оплату уже давно. Что я должен делать в этих условиях? Я не хочу терять баллы за мои занятия. Мне придется снова отправиться в приемную комиссию или в офис колледжа и получить у них под­тверждение, что я принят. Отлично. Если я сделаю все это утром, могу ли я посещать выбранные предметы?.. Я не могу спать. Я так нервничаю из-за моего первого дня...

Вопросы для обсуждения

1. С какими слабыми местами в процессах обслуживания в универси­тете столкнулся этот студент? Могли ли они быть результатом функ­циональной организационной структуры?

2. Какими аспектами управления процессами и видами деятельно­сти следует заняться руководителям этого регионального универ­ситета?

Задание 13. Оборудование, которое не изменило мир

Майк Уивер (Mike Weaver), президент Weaver Popcorn Company, из Ван Бурена, шт. Индиана, всегда считал, что, если потребитель недоволен заказом, следует сделать только одно: забрать заказ обратно. «Ни одну продажу нельзя считать законченной, если потребитель недоволен», — любил говорить Аира Вивер Ira E. Weaver), основатель компании и дедушка Майка. А что если это заказ из Токио на 280 000 фунтов попкорна стоимостью 70 000 долл. «Заберите его назад», — приказал Уивер Пэту Фогелю (Pat Vogel), менеджеру компании по эксперту, когда тот разбудил его среди ночи в октябре 1985 г., чтобы сообщить плохую новость.

Отказ Shintoa Koeki Kaisha Ltd. от заказа из-за повышенного ко­личества загрязнений стал тяжелым испытанием, через которое при­шлось пройти и Уиверу, и его компании. Для них заказ из Японии свидетельствовал, что компания может продавать попкорн кому угод­но и где угодно. На самом деле все обстояло не так. Как после такого провала компания могла восстановить свою репутацию производите­ля продукции высокого качества?

Спустя несколько месяцев, к предприятию Weaver Popcorn подъе­хали грузовики с высокоскоростными оптическими сканерами общей стоимостью 1 млн. долл. Новое оборудование должно было подверг­нуть всю продукцию объективной проверке, найти соринки, комочки грязи и соевые бобы, которые пытаются выдать себя за попкорн, и отправить их на свалку. Прощайте, инородные вкрапления! До сви­дания, раздраженные потребители. Здравствуй, Качество!

Однако постоянного совершенствования редко можно добиться одним прыжком и вряд ли можно осуществить простой покупкой новой техники. Именно эти уроки, связанные с качеством, усвоил Уивер в течение месяцев, и даже лет, последовавших после установки нового оборудования. Хотя оно не смогло в полной мере решить проблем ка­чества в Weaver, теперь гораздо больше сотрудников стали понимать их сущность. Возникли вопросы, касающиеся практически каждого ас­пекта операций, в том числе сырья, инструментов и персонала.

Ситуация стала улучшаться, когда во время Совещания по вопро­сам качества Марти Холл (Marty Hall) из отдела обработки проин­формировал группу, что все разговоры о качестве останутся лишь раз­говорами, пока Weaver будет принимать попкорн не соответствую­щий спецификациям, например, по содержанию влаги. Понимая, что продукт на выходе не может быть хорошим, если поступающее сырье плохое, Холл считал, что прежние усилия, направленные на повыше­ние качества, были бесполезны.

Это выступление привело к большим изменениям в операциях Weaver. Майк Уивер начал все чаще поручать Вопросы качества ра­ботникам предприятия. Менеджера предприятия, ушедшего на пен­сию, заменили семеро руководителей команд цехового уровня. В про­цесс найма, даже уровня менеджеров, были привлечены работники. По своей инициативе работники осуществили сотни небольших из­менений, так как теперь они понимают важность качества, которое благодаря этому стало постоянно повышаться. Каков урок? По словам Майка Уивера, после поступления нового оборудования каждый начал понимать, что одного только оборудования недостаточно. Нич­то не оказывает более сильного влияния на качество попкорна, чем работники.

Вопросы для обсуждения

1. Могли ли бы вы принять такое же решение, как Майк Уивер, — вернуть попкорн из Японии. Почему?

2. Оказалось ли решение о приобретении оптических сканеров для компании полезным?

3. Сказался ли тот факт, что Weaver — семейный бизнес, на том, как Майк Уивер воспринимал качество? Можно ли добиться такого же отношения в компаниях, принадлежащих акционерам?

4. Какие составляющие деятельности компании должны измениться, чтобы качество попкорна повысилось?

5.Можно ли качество довести до такого уровня, чтобы потребители никогда не видели никакой разницы между отдельными партиями продукции?

Задание 14. Metropolitan Water Works

Metropolitan Water Works (MWW) обслуживает примерно 1,5 млн. по­требителей из крупного города. Ее система выписывания счетов по­зволяет представителям отдела обслуживания потребителей (customer service representatives, CSR) извлекать необходимую информацию быст­ро со счетов потребителей, используя почти любую порцию данных, таких, как фамилия потребителя, его адрес, номер телефона, номер полиса социального страхования и т.д. Помимо кредитной истории потребителя система содержит все, что сообщалось в предыдущих контактах с ним, в том числе задокументированные прошлые пробле­мы и их решения. Интегрированная система голосового ответа обес­печивает автоматическую телефонную поддержку при оплате счетов и отслеживании остатков на счетах, сообщает потребителю о прибли­зительном времени ожидания начала разговора с представителем CSR и позволяет потребителям оставлять сообщения CSR для обратного звонка. Информационное табло в отделе показывает число предста­вителей отдела CSR, которые заняты и выполняют работу, связанную с предыдущими звонками. Вертикальный экран сообщает CSR дан­ные о потребителе, пока звонит телефон, чтобы сотрудник получал информацию о потребителе еще до того, как поздоровается с ним. Заказы на работы, принимаемые представителями CSR, например, в случае поломки основной магистрали для подачи воды или протеч­ки в счетчике воды, автоматически переадресуются супервайзеру от­дела обслуживания на местах, чтобы он немедленно принял меры.

Эта система также используется и для решения внутренних задач, например, чтобы распределять эксплуатационников при возникнове­нии проблем на насосной станции или на станции по обработке воде. Для отслеживания места установки основных трубопроводов и по­жарных гидрантов используется система географической информа­ции, которая предоставляет специалистам, работающим на местах, специалистам, снимающим показания водных счетчиков, и подряд­чикам точную информацию, необходимую для выполнения их работ. Для определения объема используемой воды и занесения данных в компь­ютеры используются переносные устройства считывания. Устройства нажимного типа обеспечивают внешние контакты с внутренними счет­чиками, благодаря чему устраняется необходимость посещения жилых домов или других зданий. В настоящее время MWW изучает воз­можность применения автоматизированных счетчиков использован­ной воды и радиочастотные устройства. В этом случае автомобилю компании со специальным оборудованием достаточно проехать мимо здания, чтобы автоматически считать показания счетчиков.

Вопросы для обсуждения

Обсудите, как технология повлияла на процессы в MWW. Для каких разновидностей улучшений (качество, время цикла и т.д.) были спроектированы эти прикладные устройства'? Можете ли вы предло­жить подобные способы применения таких технологий в других сер­висных прикладных устройствах?

Задание 15. Перепроектирование процессов в McDonald's

В McDonald's готовят еду про запас, хранят сэндвичи в больших тележках, из которых выдают их при выполнении заказов потреби­телей. Когда в середине 1990-х объем продаже перестал расти, а неза­висимые рыночные тестирования показали растущее отставание McDonald's от конкурентов по качеству продуктов питания, руко­водство компании пришло к выводу, что процесс производства про запас не отвечает потребительским запросам. После пяти лет лабора­торных и рыночных тестирований McDonald's все шире стала приме­нять новую систему, которая называлась «Just for You» (Только для Вас) (она появилась в марте 1998 г.), планируя, в конце концов, вооб­ще перейти на приготовление на заказ. Это изменение потребовало существенных преобразований в технологии. Теперь все заказы коор­динируют компьютеры; оборудование для приготовления еды имеет «быстрые тостеры» и зоны приготовления с; температурным контро­лем, заменившие прежние лампы нагревания и противни; появились новые столы для приготовления пищи. Также была проведена по­вторная подготовка более 600 000 сотрудников компании, чтобы они поняли сущность всего нового процесса приготовления еды. Однако в этом подходе, очевидно, был какой-то сбой. Объем продаж не улуч­шился настолько, насколько ожидалось, а посетители стали жало­ваться на медленное обслуживание. Новая система увеличила среднее время обслуживания до двух-трех минут на заказ, а пятнадцатими­нутные ожидания стали обычным делом. Цена акций McDonald's упала, а конкуренты, в частности Wendy's, перехватили часть ее ры­ночной доли.

Вопросы для обсуждения

Какие уроки можно извлечь из этого опыта управления процес­сом? Что McDonald's могла бы сделать более эффективно?

Задание 16. Plaza Hotel

Сандру Уилфорд (Sandra Wilford) недавно назначили генеральным ме­неджером Plaza Hotel в Сан-Франциско. До этого она была по­мощником менеджера в гостинице этой же корпорации в Денвере, построенной по командному принципу. Сандра убедилась в преиму­ществах командной работы, благодаря которой ее прежняя гостиница по удовлетворению гостей в рейтинге корпорации стала занимать пер­вые места. Фактически именно это стало одной из причин, по кото­рой ее перевели в отель в Сан-Франциско. Политика предыдущего генерального менеджера приводила к постоянной и масштабной те­кучести кадров и стабильному снижению рыночной доли. Корпора­ции пришлось уволить этого руководителя.

Сандра просматривала свои записи, сделанные во время совеща­ния, которое она провела со всеми руководителями и менеджерами отеля. На совещании они пытались определить, почему многие сотруд­ники так сильно не хотят быть «командными игроками» или вообще входить в состав команд, которые она попыталась здесь внедрить на основе своего опыта, накопленного в Денвере. Среди выявленных причин были следующие.

• Необходимость заботиться о детях, об их обучении, наличие других не связанных с работой обязательств, из-за которых некоторым со-

трудникам было трудно участвовать в общих заседаниях до начала смены или после нее.

• Многие работники низового уровня (горничные, уборщицы и т.д.) с узкой функциональной подготовкой, по-видимому, чувствовали себя некомфортно, общаясь с другими сотрудниками.

• Некоторые сотрудники чувствовали, что их рабочие обязанности слишком просты и не требуют дополнительных заседаний для их обсуждения.

• Одна помощница менеджера считала, что некоторые из ее подчи­ненных предпочитают работать в одиночку и обычно негативно ре­агируют на обсуждения, к которым их привлекают.

• Поскольку предыдущий генеральный менеджер очень цинично от­носился к подчиненным, многие из них теперь вообще не доверяют руководству. Они считают, что команды — это просто очередная по­литическая приманка для получения поддержки непопулярных ре­шений. Предыдущий руководитель также создал несколько команд, чья деятельность, впрочем, быстро закончилась крахом. Из-за этого у многих сотрудников в их подразделениях наступили тяжелые вре­мена. Поэтому в отеле было широко распространено мнение, кото­рое в самом общем виде можно передать словами: «А что тут хоро­шего для меня?»

• Некоторые сотрудники считали, что ожидания в отношении резуль­татов команд будут излишне высокими, и боялись, что, если их ко­манда не справится с заданиями, их лично обвинят в этом, и тогда их карьера окажется под угрозой. Другие полагали, что при создании команд их рабочие места могут удалить из штатного расписания.

Сандра внимательно изучала этот список и размышляла, что она могла бы сделать с учетом этих выводов.

Вопросы для обсуждения

Какие рекомендации вы могли бы ей предложить, чтобы она могла принять правильное реше­ние по каждому из перечисленных в ее списке пунктов?

Задание 17. Самоуправляемая команда на сыроварне

Понедельник. Шесть часов утра. «Зеленая» команда сменяет «сереб­ряную», которая отработала 12-часовую смену на предприятии R.G. Bush компании Schreiber Foods. Schreiber — второй по величине про­изводитель сыра в Америке. На предприятии Bush (расположенном возле Темпы, шт. Аризона за производство сыра, который затем на других предприятиях перерабатывается в готовый продукт, отвечают 53 работника. Предприятие Bush действует очень эффективно, каж­дую неделю выпуская около миллиона фунтов сыра. Это достигается благодаря современной производственной технологии управления и использованию самоуправляемых команд. Помимо «зеленой» и «се­ребряной» команд на предприятии есть также «красная» и «синяя» команды, команды эксплуатации, поддержки и управления.

Процесс, за который отвечает «зеленая» команда из шести чело­век, включает операции конденсирования, выпаривания, наполнения, упаковки и паллетизации. Как только смена началась, выделенные посредники из двух команд обсудили потенциально серьезную проб­лему кислотности сыра, которая была выявлена ночью. В процессе контроля, расположившись перед панелью с множеством компью­терных экранов, измерительной аппаратуры и счетчиков, принимают участие два члена команды. Они измеряют показатели за последние несколько часов и сверяются с графиком профилактического обслу­живания оборудования. Другие трое сегодня находятся в упаковочной, и будут заниматься ручной работой: собирать упаковки из картона, наполнять их сыром и размещать на паллетах. Члены команды пере­ходят с одной операции на другую, решая самые разные задачи, в том числе играя роль коммуникатора, который чаще всего взаимо­действует с руководителем команды на предприятии.

Члены команды стали выполнять и функции консультантов, не входя в команду, помогающих ей по мере необходимости. На этом предприятии практика ротации работ рассматривается как более важ­ный принцип работы, чем наличие более квалифицированных со­трудников на конкретном рабочем месте. Ларри — наиболее техни­чески подготовленный человек в команде, но сегодня он заполняет емкости с сыром.

Команда в течение смены решает ряд проблем. Так, с помощью компьютера Тим, который находится в «штабе» управления, узнает о проблеме с испарителем. Тим вызывает Томми, который на не­сколько минут прекращает работу с емкостями, отыскивает засорив­шийся контрольный клапан и очищает его. Затем возникает пробле­ма с кислотностью; сейчас показатель настолько низок, что выходит за пределы спецификации. Ситуация осложняется тем, что выявлено также несколько порций пригоревшего сыра. Испаритель надо оста­новить для чистки, и команде требуются рекомендации эксплуатаци­онной команды, чтобы выполнить более масштабную чистку, но этим, впрочем, в любом случае пришлось бы вскоре заняться.

Команда хочет вернуться в процесс как можно быстрее, так как остановка испарителя стоит компании денег, а сыр, не соответствую­щий спецификации, приведет к тому, что выплата команде будет сни­жена. После того как фильтр заменен, и очистка проведена, процесс можно возобновить.

Во время работы команда постоянно находится в информацион­ном потоке. На электронном табло шириной примерно метр регуляр­но обновляются различные показатели, в том числе соответствие стан­дартам, производственные параметры и жалобы заказчиков. На доске объявлений дается информация о количестве использованного сы­рья, работе системы стимулирования и т.д. В контрольном помеще­нии висит плакат с надписью: «Делай все правильно с первого раза». Члены «зеленой» команды постоянно общаются друг с другом. Поми­мо своей повседневной рабочей коммуникации команда ежемесячно собирается на совещание, чтобы обсудить цели, проблемы, графики и прочие вопросы, требующие внимания. Кроме того, проводятся совещания по коррективным действиям команды, совещания комму­никаторов и по схемам стимулирования. Члены команды правильно относятся ко всем этим совещаниям, считая, что это та цена, которую они должны заплатить за получение необходимых полномочий и ко­мандную работу, так как полагают, что это лучше, чем вариант, когда все решения принимают менеджеры.

Недавно в команде впервые был уволен один сотрудник. Это было особенно тяжело, потому что для многих он был другом. Тем не менее, команда его уволила. У него была отличная техническая подго­товка, но он часто прогуливал. Они сделали все возможное, чтобы удержать его, но проблемы с работой продолжались, и команда ре­шила, что должна с ним расстаться.

Тэд, новый член «зеленой» команды, так в обобщенном виде вы­разил отношение команды к самоуправлению.

«Попав сюда, я вскоре понял, что это именно то, что мне нужно. Мне вовсе не требуется босс, который смотрит за моей работой. Я знаю, как работаю. Мне всегда казалось глупым, когда один взрослый человек стоит над душой дру­гих взрослых. Я еще понимаю это, когда вам 14 лет, но я взрослый, и в Schreiber меня уважают».