Вопросы для обсуждения

1. Опишите, каким вы представляете себе день на сыроварне, где используется более традиционная организация труда: никаких ко­манд, наличие мастера, большее число выделенных отдельных ра­бот. Как это отличается от дня «зеленой» команды на предприятии Schreiber, с которым вы познакомились? Укажите преимущества и недостатки обоих подходов.

2. В главе утверждалось, что члены команды должны распределяться по тем видам работ, которые они могут выполнять лучше всего. Однако на примере «зеленой» команды видно, что члены команды перемещаются с одного вида на другой независимо от своих навы­ков и умений. Считаете ли вы такой подход правильным? Почему?

3. В чем заключается работа менеджера на предприятии подобного рода? Хотели бы вы работать менеджером на таком предприятии?

Задание 18. Могут ли команды заниматься продажами?

Поставщик электрических компонентов для промышленных и бы­товых приборов в своем офисе продаж использует командный под­ход. Торговые представители входят в две команды: одна получает заработную плату, а вторая — комиссионные. Это сделано для того, чтобы не дублировать ряд работ и укладываться в смету. Торговые представители должны помогать друг другу заключать контракты и выполнять их. Однако ведущий инженер по продажам заметил, что командам трудно решать свои задачи в офисе для продаж. По-види­мому, сотрудники больше ориентируются на индивидуальные пока­затели и привыкли конкурировать друг с другом, чтобы добиться общего признания.

Команды, созданные в небольшой радиостанции, работают ус­пешно. Здесь команда по продажам состоит из пяти сотрудников, каждый из которых отвечает за взаимодействия с рядом клиентов, размещающих рекламу. Команда самоуправляема, она сама устанав­ливает цели на каждую неделю и на год. Каждую неделю члены ко­манды встречаются, чтобы обсудить общую динамику и любые проб­лемы, которые у них могут возникнуть с клиентами. Никаких отчетов не требуется. Они все имеют полномочия принимать решения, иду­щие на пользу станции. Одобрение начальства требуется только по вопросам, которые очень сильно влияют на бизнес. Когда команды добиваются цели, все ее члены получают бонус.

Вопросы для обсуждения

1. Каковы преимущества и недостатки использования команд для продаж?

2. Какие различия существуют у указанных двух организаций при их подходах к командной работе? Как эти различия влияют на эффек­тивность команд?

Задание 19. История о сидящем на мели путешественнике

Один из коллег автора должен был отправиться в Техас, чтобы при­сутствовать на какой-то встрече. Перед тем как отправиться из дома, он заказал машину одной сервисной компании, занимающейся дос­тавкой пассажиров, чтобы с удобством добраться до своего отеля, расположенного примерно в часе езды от аэропорта. В рекламных листках компании настойчиво рекомендовалось забронировать место заранее, так как это гарантировало «приоритетное обслуживание». Там сообщалось, что после прилета надо позвонить в челночную компа­нию из терминала. По телефону нашему путешественнику сказали, где ожидать, какой знак будет на автомобиле и что его заберут при­мерно через 10 минут. Он с удовольствием услышал, что его автомо­биль прибудет скоро, так как на улице шел дождь, и было не по сезону холодно, даже для февраля, к тому же после длительного перелета он немного устал.

Прошло 20 минут, но никто к назначенному месту не прибыл, хотя мимо проезжали многие автомобили компании с тем указатель­ным знаком, о котором ему сообщили. Один из водителей компании все же остановился и спросил путешественника, какой автомобиль он ожидает. После короткого разговора он по радио связался с дис­петчером, который сообщил, что необходимый автомобиль будет на месте через несколько секунд.

Прошло еще 15 минут, в течение которых другие автомобили ком­пании проезжали мимо, но ни один из них не был тем единственным. Одна из женщин за рулем спросила его, какой автомобиль он ожида­ет, и, выслушав его, также связалась по радио с диспетчером. Она получила разрешение изменить маршрут, чтобы доставить путеше­ственника в гостиницу.

Путешественник устроился поудобнее на заднем сиденье, считая, что его опыт «приоритетного обслуживания» почти закончен. Но вскоре ему стало ясно, что автомобиль не выезжает из аэропорта, а ездит между терминалами. Он поинтересовался у водителя, что происходит. Та сообщила, что компания не разрешает водителям выезжать из аэро­порта, имея менее трех пассажиров.

После этого она запросила разрешение у диспетчера отвезти путе­шественника одного в его отель, чтобы хоть как-то компенсировать его неудобства, но ей запретили это. Женщина извинилась и сказала, что она доставила бы его в отель, если бы имела на это право. Спустя приблизительно еще 10 минут после многочисленных поездок между терминалами, наконец, они нашли двоих попутчиков. Водитель запро­сила разрешение покинуть аэропорт, и на этот раз оно было получе­но. К счастью, один из пассажиров хорошо знал дорогу в отель, так как женщина ее знала неважно.

Когда путешественник выходил из автомобиля, женщина про­должала извиняться за плохое обслуживание, с которым он столк­нулся в их компании, и сообщила ему фамилию менеджера, которо­му следовало подать жалобу. Как и большинство людей в подобной ситуации, наш путешественник не стал никому звонить, но для себя решил, что никогда в будущем не воспользуется услугами этой ком­пании, посещая этот или любой другой аэропорт.

Вопросы для обсуждения

1. По каким пунктам перевозочная компания нарушила свои обяза­тельства по качеству обслуживания?

2. Были ли решения диспетчера правильными?

3. Как бы вы изменили политику компании, чтобы повысить каче­ство ее услуг?

4. Какие уроки, связанные с политикой наделения полномочиями, можно усвоить, изучив данный случай?

Задание 20. Озадаченный менеджер

Один из моих коллег, который преподает курс всеобщего качества, по­лучил следующее электронное сообщение от своего бывшего студента⁵⁹.

«Мне было бы интересно узнать Ваше мнение о ситуации, в ко­торой оказалась компания, где я работаю. В нашей компании есть профсоюз, который уже очень много лет (фактически это уже целая история) выступает против руководства. Ру­ководство компании создало сборочный участок, чтобы на его примере показать преимущества вовлеченности работников и их достижения, полученные благодаря наделению полномочиями. Этот участок часто показывают нашим заказчикам, так как это помогает заключать выгодные для нас контракты. За­казчик, о котором сейчас идет речь, очень чувствительно от­носится к вопросам затрат, качества и графиков работы. Мо­жет быть, это объясняется тем, что в прошлом у него был печальный опыт взаимодействия с нами. Этот заказчик объяс­нил, что он хочет, чтобы ключевые решения принимали со­трудники, наделенные полномочиями. Если этого не будет, не будет и контракта, сказал он. Эта информация была передана рабочим командам, действующим на предприятии, однако не­сколько таких команд на своих собраниях решили, что они не хотят получать дополнительные полномочия. Я думаю, их ло­гика следующая: «Мы знаем, как производить нашу продук­цию, а заказчик нет. Поэтому уберите заказчика из нашего бизнеса и сообщите ему, что он может забрать готовую про­дукцию, а пока пусть не вмешивается». Я несколько раз по­вторил, что заказчик не купит нашу продукцию при таком подходе, но всякий раз получал тот же ответ.

Вопросы для обсуждения

1.Что бы вы мне предложили сделать, чтобы команды изменили свое воинствен­ное настроение? Менеджеры готовы передать им полномочия. У них имеются все инструменты, нужные для принятия обо­снованных решений непосредственно в цехе. Но у них нет никакого желания брать на себя ответственность и заниматься управленческими обязанностями. Мой вопрос простой: мож­но ли наделить работников полномочиями в прежней среде, где доминируют профсоюзы?»

2.Какой совет вы могли бы дать этому менеджеру?

Задание 21. Грубый ночной портье

Давайте вспомним историю о грубом ночном портье (стр.218)

Два бизнес-путешественника получили подтверждение, что им забронированы номера в гостинице в одном южном городе США. Номера были забронированы на позднее прибытие и оплачены по кредитной карте. Эти люди прибыли в 2 часа ночи. Ночной портье Майкл заявил, что свободны только номера, не пригодные для проживания, потому что произошли поломки сантехники и системы кондиционирования воздуха.

Он не извинился и не сделал ничего, чтобы что-то взамен, заметив: «Большинство наших гостей не прибывают в 2 часа утра», и что это вина самих путешественников в том, что гостиница не может их принять.

Когда путешественники сказали, что он мог бы заранее зарезервировать для них другие номера, Майк рассвирепел и заявил: «Мне нечего извиняться перед вами»

В конце концов, портье все-таки начал проверять другие гостиницы и обнаружил только прокуренные номера в «трущобах», далеко от центра.

Ситуация осложнялась тем, что утром в гостиницу должен был прибыть их коллега. Путешественники оставили ему записку через Майка, но портье, дежуривший в следующее утро, её не получил.

Под впечатлением «теплой» встречи путешественники отправили менеджерам гостиницы и их руководству следующее послание: «Вероятность выигрыша в лотерее США составляет 1 к 13 983 816 вероятность нашего возвращения в этот отель ниже приведенной цифры. После этого они разослали по электронной почте свою историю друзьям и попросили их поделиться ею со своими друзьями. В течение короткого времени благодаря Интернету тысячи людей услышали об их приключениях.

Вопросы для обсуждения

1.Как вы думаете, были ли его действия результатом отсутствия у него необ­ходимых полномочий или следствием каких-то других факторов? Если бы он имел достаточно полномочий, как бы он мог действо­вать? 2.Предложите альтернативный вариант и покажите, как бы раз­вивались события, если бы в гостинице практиковался подход на основе всеобщего качества, а его сотрудники имели необходимые полномочия.

Задание 22. Кандидат МВА

Грэтхен Фолкнер проходила собеседование для поступления на про­грамму МВА*. В своем колледже ее основными предметами были гуманитарные курсы, а несколько последних лет она работала в музее искусств в городе, где она училась в колледже. Во время разговора директор по программе МВА спросил Грэтхен, почему она решила оставить прежнюю работу и получить степень. «По правде говоря, я была вполне довольна своей работой, — ответила молодая женщина. — После того как я проработала там три года, я получила там большую автономию, смогла сама решать возникающие проблемы и по своей инициативе улучшать свою работу. В рамках заявления о миссии му­зея и о миссии моего подразделения понимала, что мне предоставле­но достаточно полномочий, чтобы осуществлять преобразования или совершать какие-то шаги, направленные на достижение стратегичес­ких целей музея. Со временем я усвоила, что моя работа не полно­стью связана с выполнением строго предписанных процедур. Для меня было открытием узнать, что я могу принимать решения и могу сама определять, как оно скажется на посетителе, на добровольном по­мощнике, на коллеге и т.д. Например, каждый год в мае в музее происходит столпотворение: многие школы привозят сюда детей на экскурсии. Это самое напряженное время года, так как школьные группы находятся в музее каждый день со вторника по пятницу. Эк­скурсии начинаются каждые полчаса. Чем дольше я работаю в такой суматохе, тем лучше я понимаю, какие изменения позволят нам луч­ше перенести период «весенней лихорадки». Два года назад в музее проводилась весенняя выставка египетских памятников материаль­ной культуры, которая должна была привлечь много школьников. После консультаций и взаимодействия со многими другими подразделения­ми, в частности с отделами безопасности и маркетинга, я смогла по­мочь организовать школьные туры и по понедельникам, когда мы обычно закрыты для посещений, что значительно ослабило пробле­мы, возникающие из-за большого спроса на экскурсии. Впрочем, все закончилось тем, что я ушла из музея, поскольку там не было воз­можностей для профессионального роста».

Вопросы для обсуждения

1.Как работа Грэтхен связана с теорией трудовых характеристик Хэкмана и Олдхэма? Какие аспекты были для нее мотивирующими? Какие возможные результаты очевидны при применении этой моде­ли? Какие аспекты теории объясняют ее решение уйти из музея?

Задание 23. Дэвид Кирнс и трансформация Xerox

Дэвид Кирнс (David Kearns), в прошлом председатель совета дирек­торов и главный исполнительный директор Xerox, может служить от­личным примером лидерства в качестве. Проблемы, возникшие у ком­пании в начале 1980-х годов, были многочисленны и типичны для многих американских производителей, впервые столкнувшихся с се­рьезной иностранной конкуренцией. К своему ужасу, Xerox обнару­жила, что японские компании могут продавать копиры в Соединен­ных Штатах примерно по той цене, которая соответствует затратам Xerox на их производство. Из-за этого их прошлая львиная доля рын­ка копиров и копировальных услуг резко уменьшилась до очень скром­ных восьми процентов. К тому же в это время Xerox вряд ли имела повод для самодовольства: производительность у нее росла каждый год примерно на 7—8%. Кирнс пришел к выводу, что, для того чтобы Xerox сравнялась с конкурентами, нужен прирост порядка 18%.

Примерно в это же время Кирнс прочитал книгу Филиппа Кросби Качество бесплатно (Quality is Free) и пригласил Кросби выступить перед руководителями компании. Призывы Кирнса к изменениям уп­равленческая команда вначале встретила в штыки, заявив, что они делают и так уже все, что могут. Кирнс ответил им, что их усилия по изменению Xerox напоминают попытки «толкать мокрую лапшу». Наступило время для более решительных действий.

В 1983 г. команда топ-менеджеров Xerox разработала новый под­ход к качеству, который они назвали «Лидерство через качество» (Leadership through Quality). Основным принципом нового подхода была идея, что качество следует определять на основе удовлетворе­ния потребителей, а не внутренних стандартов. Если потребители не удовлетворены, требуемое качество не достигнуто. Вторым принци­пом стала сфокусированность на процессах, а не только на выпуска­емой продукции.

В прошлом при плохих результатах обычно старались обвинить кого-то и прибегали к призывам лучше выполнять свои задачи. Такой подход был заменен другим, где основное внимание уделялось изуче­нию процесса, при помощи которого производилась продукция, и его совершенствованию.

Чтобы действовать в соответствии с этими принципами, были использованы несколько приемов. Xerox, возможно, лучше всего из­вестна своим масштабным использованием бенчмаркинга, процесса сравнения ваших операций с лучшими приемами, выполняемыми в других компаниях. В Xerox бенчмаркинг используют для сравнения с лучшими образцами, в какой бы отрасли их ни удалось отыскать. Так, Xerox осуществил бенчмаркинг свою процессов работы со сче­тами с аналогичными приемами в American Express, а процесс дистрибьюции — с L.L. Bean.

Чтобы продемонстрировать верность этим принципам, Кирнс и его управленческая команда первыми пришли вновь разработанный курс профессиональной подготовки по проблемам качества. После этого они стали учителями для следующего уровня руководителей, а затем подготовка таким же способом была проведена в масштабах всей организации. В ходе действий, представляющих крупное отступ­ление от традиций, каждый старший менеджер должен был сам при­нимать звонки от потребителей в течение «одного дня в месяц. Менед­жеры Xerox на «дежурстве» даже прерывали свои заседания, чтобы ответить на подобные звонки.

Хотя усилия Кирнса во многом способствовали улучшению дел, он считает, что лидерство должно (и в к случае так оно и было) также обеспечиваться и другими источниками, в том числе действия­ми Объединенного профсоюза работников текстильной и швейной отраслей, в который входят производственные работники Xerox.

«Мы также усвоили, насколько важно добиться, чтобы проф­союзные лидеры были в полной мере привлечены к процессу качества в ходе управленческих усилий. Если вы хотите, что­бы у всех сотрудников Xerox было светлое будущее, необходи­мо добиться мощной и получаемой на основе всесторонней информации поддержки со стороны профсоюзных руководи­телей, разделяющих видение менеджеров и понимающих, ка­кие изменения необходимо сделать, что становится важной составляющей лидерства. Поэтому мы верили друг другу».

Рост конкурентоспособности Xerox был действительно впечатля­ющим. Рыночная доля, доходы и прибыли в значительной степени восстановились. В 1980 г. Xerox стала одной из первых компаний-победителей и за высокие достижения общенационального уровня по показателям качества получила награды гак в США, так и в Канаде.

Кирнс уверен, что «Xerox — скорее всего, первая американская компания в отрасли, на которую стали ориентироваться японцы, что­бы сохранить рыночную долю без помощь введения тарифов или пра­вительственной поддержки»³⁴. Несмотря на восстановление позиции и награды, Кирнс и сегодня не отказывается от принципа постоянного совершенствования: «Мы, конечно, очень довольны, что получили эти награды, но следует признать, что еще очень далеки от совершен­ства. Мы узнали, что стремление к качеству — это гонка, в которой нет финиша. Мы видим разворачивающуюся бесконечную спираль все более усиливающейся конкуренции и все более требовательных потребительских ожиданий»³⁵.

В 1991г. Дэвида Кирнса на посту председателя совета директоров Xerox сменил Пол Аллер (Paul Allaire). Теперь Кирнс работает в Мини­стерстве образования США и занимается внедрением качества в аме­риканских школах.