Условия работы в абразивном секторе отнюдь не являются привлекательными. Законодательно установлен целый список профессий в этом производстве, на которых запрещается применение труда женщин и лиц моложе 18 лет. Вес эти Профессии относятся к категории «работ с тяжелыми и вредными условиями труда».

Управление таким производством требует напряженной и согласованной работы менеджеров. Посетив несколько совещаний руководства компании, консультанты обнаружили, что диалоги между управляющими высшего и среднего звена в основном касаются обсуждения возникших за неделю проблем и выявления сотрудников, виновных в последних неудачах фирмы.

Текучесть кадров за 1998 г. составила около 60%. Система премий и надбавок подвергалась частым изменениям. По признанию директоров, тек) честь кадров вызвана задержками в выплате заработной платы, отставанием уровня зарплаты от среднего в регионе и не совсем грамотной политикой руководства в работе с кадрами. Несмотря на то, что компания заботится о социальной сфере: содержит санаторий и лагеря отдыха, немногие сотрудники способны были проработать в организации больше года.

Директора рассматривают заработную плату как главный мотивирующий фактор и элемент вознаграждения сотрудников. Например, в марте 1999 г. отделом труда и заработной платы начала внедряться новая система расчета заработной платы и премиальных надбавок работником компании. Концепция новой схемы следующая. Ежемесячный доход каждого работника складывается из двух частей: основной и дополнительной заработной платы. Зарплата каждого работающего прямо зависит от выполнения запланированного объема продаж оперативной компании или подразделения. Если запланированный объем продаж недовыполнен (перевыполнен), сумма планового фонда заработной платы структурной единицы уменьшается (увеличивается) на процент его выполнения.

Предусмотрена специальная система вознаграждений и премиальных для розничной торговли, маркетингового и экспортного отделов, чья работа также оплачивается в соответствии с уровнем исполнения. Суммы, выплачиваемые как премиальные, прямо зависят от выполнения запланированных показателей поступления денежных средств.

Вопросы для обсуждения

1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?

Приложение 3. Объемы продаж компании «Абразивные заводы

Урала»

Приложение 4 Организационная структура торгового дома

• выработка мер по снижению производственных издержек - разработка системы управления людскими ресурсами

• изменение организационной структуры путем создания двух новых отделов: управления персоналом и качества и слияния некоторых других.

Приложение 1. Конкуренты компании «Абразивные заводы Урала» на российском рынке

Приложение 2. Финансовые результаты деятельности ОАО УК «Абразивные заводы Урала»

Прибыли и убытки ОАО УК «Абразивные заводы Урала», тыс. руб. (деном.)

упрдвляющий фирмы Harrow Corp. в 1985-1986 г. (Н Кичи. М.А Деванна «Лидеры реорганизации», М.. 1990)

«Нет подходящих кадров!» - эти слова можно услышать довольно часто. Существует и альтернативная точка зрения.

Культура организации

Один из директоров компании сказал, что у них нет культуры. На самом деле культура находилась в преддверии изменений.

В период работы экспертов (1998-1999 гг.) организация управлялась тремя основными акционерами - директорами. Несмотря на желание передать персоналу больше полномочий, собственники держали все бразды правления в своих руках.

При таком типе управления попытка перераспределения ролей не приводит к реальному делегированию прав и обязанностей и переходу к ролевой культуре. Сделать культуру организации ролевой могли бы изменения в организационной структуре.

Но это сложная проблема. Так, в мае 1999 г. перешел на работу в областную администрацию старший вице-президент В. Дятлов. Его должность ликвидировали, а его функции перераспределили между собой. И несмотря на возросший объем работ, директора решили структуру управления пока не менять.

«Корпоративная культура» - это совокупность идей, ценностей, норм и принципов поведения, которыми руководствуются сотрудники компании. Именно такая культура формирует уникальный характер каждой организации. В корпоративный стиль входят способы взаимодействия с потребителями, поставщиками, формы и методы конкурентной борьбы.

Дальнейшие шаги

После расстановки приоритетов в решении ключевых проблем компании эксперты рекомендовали следующие действия, согласованные с руководством компании:

• цели компании следует определить более детально - с указанием времени их достижения

• цели компании должны быть объяснены персоналу, чтобы работники понимали, куда компания движется, как их работа влияет на достижение целей

• создание рабочих групп, возглавляемых старшим персоналом компании, для разъяснения целей и приоритетов в ключевых вопросах бизнеса, рассмотрения организационных нововведений и представления развернутого бизнес-плана компании

• работа над улучшением качества продукции с целью достижения стандартов ISO 9003

тем пока компания не могла четко определить свои информационные потребности для выполнения текущей работы. У директоров был доступ к любой информации, но она была не структурирована и не приспособлена к использованию другими работниками, нуждающимися в ней для более производительной работы.

Руководство отметило вклад консультантов в улучшение работы организации, разработку делопроизводства, создание так называемого внутреннего отдела, координирующего деятельность маркетингового подразделения и заводов, что привело к уменьшению простоев в производстве.