Человеческий фактор
Основной формой оценки персонала в компании являлись аттестации. Эксперты предложили выносить оценки два раза в год в соответствии с целями и набором задач для каждого периода. Начинать, по мнению консультантов, необходимо было с высшего руководства, а затем двигаться вниз по иерархической лестнице.
Эксперты предложили использовать систему официального введения в должность (induction system) при подборе персонала, а также поддержку использования программ продвижения по службе.
Текучесть кадров в течение 1998 г. была крайне высока во всех подразделениях организации, и самые последние цифры за 1999 г. (более 60%) свидетельствовали, что ситуация в лучшую сторону пока не изменилась. В условиях сложившегося экономического климата и уровня безработицы в России такое движение кадров говорило о серьезных проблемах в компании, которые требовали незамедлительного решения.
В результате работы консультантов директора заметили, что они «некоторые моменты в оперативной деятельности упускали, думали, что жизнь все поставит на свои места». Это относится и к управлению персоналом.
Нет однозначного ответа на вопрос: «Что мотивирует людей?» Но было бы неверно предполагать, что зарплаты и оклады - единственный
Корпоративная структура и организация
ОАО Управляющая компания «Абразивные заводы Урала» имела структуру с централизованным управлением подразделениями из головного офиса. Были сделаны попытки децентрализации и передачи большей власти генеральным директорам. Но, по утверждению директоров, результаты работы ухудшились, и снова была внедрена централизованная структура. Однако компания признала, что эта структура не является оптимальной и требует помощи проекта Tacis Enterprise Restructuring Facility (ТЕРФ) для развития эффективной корпоративной структуры и организации. Руководство утверждало, что достижение положительных изменений и корпоративной структуре и организации должно быть результатом совместной деятельности менеджмента компании и консультантов проекте, работающих как единая команда.
Из организационной структуры торгового дома видно, что каждый из трех собственников-директоров имеет в своем подчинении К-15 менеджеров, ежедневно отчитывающихся перед руководством. При этом достаточно трудно проследить логику в построении функциональных и дивизиональных цепочек управления.
По мнению консультантов, в эффективных организациях второй уровень управления обычно составляют 6-7 человек. Очевидно, управляющие компании должны делегировать часть полномочий по оперативному управлению компанией.
Реорганизацию структуры управления, по мнению консультанта С. Юарта, необходимо начинать с самого верха. Практически директора распределяют обязанности на основе личных предпочтений. К сожалению, если такая ситуация подходит для маленьких фирм, в такой большой и диверсифицированной организации, как «Абразивные заводы Урала», это создает дополнительные проблемы.
Сначала эксперты предложили компании использовать горизонтальную структуру центральной администрации с 5-6 большими функциональными подразделениями в торговом доме. Такой тип организационной структуры наиболее 'распространен в западных странах. Он предполагает наличие исполнительного директора и совета из 6 директоров.
Однако это предложение было сразу же отвергнуто всеми директорами. Они посчитали невозможным разделить роли акционеров и директоров. Директора не уверены в способностях претендентов на эти должности и не чувствуют к ним доверия. Так, бывший исполнительный директор ЗАО «РОССИ» г-н Александрович, накопив опыт управления большим предприятием, организовал свой бизнес по образу и подобию Абразивных заводов Урала» и стал составлять им конкуренцию.
Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?
Каковы плюсы и минусы централизованной и децентрализованной системы управления?
Оцените усилия по управлению персоналом, которые прилагаются компанией.
С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?