1. Найм для соответствия или «поиск новой крови».

Работник «вписался» в уже ункционирующую команду или же внес «кардинальное разнообразие».

2. Текущая работа или долгосрочная карьера.

Выполнение сиюминутных требований к работе(рабочие) или дальнейшее развитие и приспособляемость работника к изменениям в организации(менеджеры).

3. Подготовленные или подготовляемые.

Вцелях снижения расходов на подготовку и обучение- принимаются уже подготовленные сотрудники. Однако возможен и другой путь. При уже имеющейся базовой подготовке работодатель может принять решение о вложении средств в работника с целью вырастить нужного организации сотрудника.

16. Поле интересов предприятия при формировании источников привлечения персонала.

Поле интересов предприятия – оптимальный источник для первичного набора кандидатов ( для последующего найма).

Внутренний источник: работники предприятия, имеющие желание, возможность и компетенции(способности) занять существующую должность.

Внешний источник: выпускники, временно неработающие, претенденты имеющие соответствующее образование и квалификацию, работающие на других предприятиях.

	Внутренние	Внешние
плюсы	Сотрудник знаком со спецификой компании; Возможность мотивации; Сокращение затрат на найм;	Появление новых идей; Выбор из большего числа претендентов;
минусы	Застой идей; Возможное накопление сложных межличностных отношений;	Возможное приобретение «кота в мешке»; Относительно долгий срок адаптации;

17. Понятие широкого и узкого отбора персонала. Принципы отбора. Бесконтактное общение с претендентом. Анализ пакета заявительных документов.

Отбор – это серия мероприятий, которые проводит организация для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для занятия вакансии.

Широкий отбор подразумевает первичное «просеивание» кандидатов, бесконтактное общение.

Кандидаты делятся на 3 категории по формальным признакам:

- пригодные

- условно пригодные

- непригодные

Кандидаты прошедшие широкий отбор допускаются к узкому (включает подробный анализ). Использование наиболее валидных, надежных, объективных методов.

Бесконтактное общение с претендентом происходит в процессе изучения присланных им заявительных документов. Их анализ позволяет определить необходимость контактного общения, а также сэкономить время работникам службы УП. В классический пакет документов входят:

• Заявительное письмо

• Автобиография

• Резюме

• Образовательные и трудовые свидетельства (труд книжка)

• Анкета

• Рекомендательные письма

• Фотографии

• Медицинское заключение

18. Заявительное письмо, биография, свидетельства, анкеты как части пакета заявительных документов.

Заявление о приеме. Обращается внимание на 1) внешний вид или оформление, 2) содержание, 3)точность, 4)стиль (динамически, статический).

Автобиография (описание жизни в хронологическом порядке). Резюме-гибрид заявительного письма и автобиографии: претендент сам формирует портрет о себе, индивидуально и неповторимо, показывает грамотность,другие лично-профессиональные качества.

Свидетельство об образовании (аттестаты, сертификаты, дипломы) в копиях.

Трудовое свидетельство.Бывает простое (информация о личности работника, вид и продолжительность занятости, основания прекращения трудовых отношений); и квалификационное ( дополнительная оценка достижений работника).

Анкеты. Получение ответов на поставленные предприятием вопросы. Традиционными являются персональные анкеты(систематизированная информация, структура и блоки вопросов), относительно новаторскими-автобиографические (влияние биографических данных на оценку деятельности).

19. Рекомендации, медицинское заключение как составляющие пакета документов. Графологическая экспертиза.

Рекомендательные письма. Рекомендация-благоприятный отзыв о кандидате. Разрабатывается шаблон с основными вопросами к рекомендующему лицу(лицам). Непозволительно наведение справок без согласия нанимаемого в том случае, если он еще не уволился.

Медицинская экспертиза.1)логическая увязка успешности работника и состояния его здоровья. 2)выяснение соответствует ли кандидат физически и психически требованиям предстоящей деятельности. 3)трудовые и особенно финансовые потери, которые понесет предприятие в случае длительной болезни.

Графологическая экспертиза. По подчерку можно выявить качества личности, черты характера, степень пригодности к определенному месту работы. Дает целостную оценку личности кандидата. Экономически привлекателен, но низкая валидность, субъективность.

20. Использование тестов при найме на работу. Виды тестов. Понятие тестовой ситуации.

Преимущества метода: 1)способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно». 2)возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых (т.е. на научной основе и справедливо).

Тесты бывают:

• Проекционные (общее представление о личности);

• Психометрические (выявление отдельных качеств);

По Г. Шанцу (по Штейнбуху и Олферту то же но более детализированны):

• Тесты способностей (тесты производительности и интеллектуальные тесты);

• Личностные тесты;

По Бертхелю:

• Общие тесты производительности

• Личностные тесты

• Тесты на интеллект

Тестовая ситуация – включает в себя такие элементы тестовой процедуры каквнешние условия, руководитель тестирования(ознакомление с инструкцией теста, наблюдение за ходом процедуры), взаимодействие между руководителем тестирования и испытуемым, установки и ожидания испытуемого, страх перед тестом.

21. Собеседование как метод отбора персонала. Конус собеседования.

Собеседование представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером и рук-ми предприятия, в процессе к-й, с одной стороны, выявляется потенц. пригодность будущего работника, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

Специалисты выделяют следующие элементы собеседования(познавательное поле собеседования):

1)получение личного впечатления о кандидате;

2) выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

3) сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

4)выявление его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

5)выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

6)информирование кандидата о предприятии и рабочем мес-те;

7)создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

Виды собеседования:-структурированное с исп-м заранее подготовленного списка вопросов;-неструктурированное;-смешанное. От человека ,проводящего собеседование требуется:1)умение задавать вопросы2)умение контролировать ход собеседования,чтобы кандидат говорил о том,что необх-мо узнать3)умение слушать,слышать,воспринимать и анализировать информацию4)умение создавать суждения и принимать решения. Ошибки при проведении собеседования:1)Исп-е наводящих вопросов,на кот. Даётся ожид-й или социально-желаемый ответ2)ведение собеседования в стиле экзамена или допроса,если это не спец. стрессовое собеседование.3)выс.разг. активность со стороны интервьюера4)выражение согласия или критики.

Конуса собеседования-последовательность этапов проведения собеседования,в кот . вопросы располагаются от более общих к более конкретным.

1)Контактная фаза:приветствие,взаимное представление,допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения интенсивности его интересов,заверение кандидата в конфиденциальности беседы.

2)1.Основная фаза:выяснение личного и социального фона кандидата(вопросы о происхождении и занятиях в свободное время)

3)2.Основная фаза:выявление образ-го пути кандидата,включая повыш-е квалификации и стажировки

4)3.Основная фаза:профес-е развитие.Вопросы по профессии,профессиональным планам,выяснение критической оценки прежнего поля деятельности,уточнение основания для желания сменить место работы

5)4.Основная фаза:Информирование кандидата о предприятии,отделе,рабочей группе ,должности и ответы на вопросы кандидата

6)5.Осн.фаза:переговоры о контракте

7)6.Осн фаза:заключение разговора:резюме о рез-х собеседования,определение срока принятия решения.

22. Профессиональные испытания при приеме на работу. Технология «Assessment Center».

Проф.испытания-явл .1-м из эффективных методов отбора, т.к. позвол. непосредственноно ознакомитьсяся с квалификацией претендентов.Представляет собой задание из того поля деят-ти,для кот. подыскивается работа. Процесс работы или результатыты оцениваются экспертом.

Выделяют 2 подхода к проф. испытаниюю:1)как к проф.экзамену2)1-е + предоставл-е образцы.

Основные этапы:

1. Выбор критического события. Случай из практики, преодоление которого будет свидетельствовать об успешности будущей работы. Необходимо знание должностной инструкции.

2. Выбор форм профиспытаний и подготовка экспертов. Иногда следует проводить пробные испытания с сотрудниками.К разработке таких испытаний должны привлекаться креатив. исслед-ли, поэтому этот метод явл. затратным. Подготовленные для профиспытания задания должны быть ясно сформулированы и предоставлены составителем в письм. форме.

3. Проведение профиспытания. профиспытания должны засвидетельствовать результат (кол-во, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и получить представление о личностных свойствах кандидата. Значительную помощь оказывает наблюдательный лист, концентрирующий внимание на главном.

4. Оценка. При вынесении оценки комиссия, с 1-й стороны, должна констатировать, соответствует ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а с др. стороны, - в какой степени можно устранить слабые стороны с помощью последующего целевого обучения.

Технология Assessment center (оценочн. центр в оценке кандидатов): кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи.

Результатом метода явл. обнаружение у претендентов след.качеств(компетенций): способность принимать решения; умение отстаивать собств. точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях;

творческий потенциал; гибкость; инициативность; спос-ть формир-я команды;способность к планированию и контролю; устная и письменная коммуникабельность и др.

Виды заданий в АС:

1)Корзина:кандидату предлагается набор док-в ,писем, отчётов. Требуется проанализировать каждый док-т, принять по нему решение, обосновать его.

2)Групповая дискуссия:Группе без лидера даётся на обсуждение проблема,по кот. необходимо найти общее решение для группы.Наблюдатели оценивают способность общаться ,к лидерству, отстаивать свою точку зрения.

3) Деловые игры

4)Ролевые игры

5)Индивидуальные сообщения:оценивается умение логично выстроить речь и общаться с аудиторией;

6)Тесты:особен-ти личности,когнитивные способности,интересы к достижениям.

7)Собеседование:для оценки потенц. интересов,биографии,опыта работы, мотивации.

Продолжительность АС -2-3 дня. Преимущества АС:1)валидная оценка индивидуального потенциала2)не подверж. влиянию усл-й работы,оценок и склонностей руководства3)возм-ть узнать сильн. и слаб. стороны кандидата и исп-ть эту инф-ю для принятия управл-х решений4)возм-ть узнать индивидуальную мотивацию 5)выявление людей с хор. лидерским потенциалом,кот. после соот.подготовки смогут занять упр-е должности с выс. вероятностью успеха.

Недостатки АС:1) требуются сертифицированные специалисты2)высок. стоимость3)успешно пройти АС могут люди ,кот. умеют подать себя и произвести выгодное впечатление.

23. Эффективность отбора персонала. Сравнительная валидность методов отбора.

Критерии эффективности отбора персонала:

1Своевременность

2Результативность-обладают ли отобранные работники необх.компетенциями.

3Удобство применяемых методов

4Соотнесение затрат на отбор и ценности сотрудников.

Показатели,характеризующие эффективность отбора сотрудников:

1)уровень текучести среди новых сотрудников

2)доля работников,не прошедших испытательный срок

3) фин.затраты на поиск и отбор персонала

4)уровень нарушений трудов.дисциплины среди новых сотрудников

5)уровень брака и ошибок со стороны новых сотрудников

6)эффективность использования сырья и оборудования

7)Кол-во жалоб со стороны клиентов.

Валидность методов отбора

(Источник – Кибанов, Дуракова Управление персоналом организации)

Метод отбора	Валидность по Штелле
Интервью	0,00-0,25
Тест на интеллект	0,20-0,30
Личностный тест	0,20-0,40
Оценочные центры	0,40-0,75
Рекомендательные письма	0,18*
Оценка свидетельств	0,20*

24. Трудовая адаптация персонала: задачи, основные этапы.

Адаптация персонала-процесс знакомства сотрудников с деятельностью организации и изменения их поведения в соответствии с требованиями среды.

Задачи: с т.зр. работодателя (цель- max полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации и выполняемой работе)

• Повышение эффективности организации, рост прибыли;

• Повышение эф-ти трудовой деятельности сотрудника;

• Формирование лояльности к организации;

• Снижение у сотрудника уровня стресса, напряженности;

• Обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе.

С т.зр. работника:

• Получение знаний об организации, орг культуре, (не)формальных связях;

• Знакомство со стилем управления;

• Установление партнерских отношений с коллегами

• Те же что и у работодателя….

Стадии (этапы) адаптации:

1. Стадия ориентации (начального ознакомления). От1 до неск месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о нормах поведения.

2. Стадия приспособления. Происходит постепенное усвоение орг стандартов, правил, установление конструктивных отношений с коллегами. Но еще сохраняет свои установки.

3. Стадия ассимиляции. Интеграция в организацию, принятие традиций, норм.

4. Идентификации. Работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации.(безразличные, частично идентифицированные и полностью).

25. Мотивация: основные понятия и категории. Процесс мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

- Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п.;

- Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Механизм мотивации: потребность-ожидание –восприятие стимула-предварительное восприятие стимула и образование неактуализированного мотива(либо неприятие стимула)- Когнитивный рационально-оценочный процесс либо установка(позитив или негатив)-поведение.

26. Мотивационный механизм в теориях Маслоу и Герцберга. Основные выводы, недостатки, практика применения.

Содержательные ипроцессуальные теории мотивации.

Пирамида потребностей Маслоу:

1. Физиологические (первичные)

2. В безопасности и защищенности(первичные)

3. Социальные

4. В признании, уважении

5. Самовыражении

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

«-» На практике четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации(мотивирующие) связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда(гигиенических) не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Теория Герцберга имеет ряд недостатков:

• в ней понятия «удовлетворение» и «мотивация» рассматриваются как синонимы, хотя это не всегда так. Удовлетворение от работы далеко не всегда автоматически ведет к повышению мотивации;

• общие выводы были сделаны на основании исследования только нескольких профессий, а такое обобщение недопустимо. Некоторые профессии могли иметь свои, особые факторы удовлетворенности и неудовлетворенности, не свойственные прочим.

27. Обучение как элемент развития персонала.

Развитие персонала – процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач.

Основными элементами развития персонала являются: обучение и управление карьерой.

По Беккеру элементы РП: обучение, управление карьерой, развитие организации.

Обучение(РП в узком смысле) — один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Включает:профессиональное образование, повышение квалификации, подготовка менеджеров, введение в должность, переподготовка.

28. Цели, задачи и методы обучения.

Обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Цели: могут существенно варьироваться в зависимости от потребностей организации, финансового положения предприятия, содержания проф деятельности слушателей и т.д. Могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации и т.д

С позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

-организация и формирование персонала управления;

-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-воспроизводство персонала;

-интеграция персонала;

-адаптация;

-внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями м.б.:

-поддержание на соответствующем уровне и повышение профес-й квалификации;

-приобретение профес-х знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-развитие способностей в области планирования и организации производства.

Задачи обучения персонала предполагают:

совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ;

освоение новой техники и технологии;

изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей;

освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Методы обучения персонала (способы, при которых достигается овладение обучающ-ся знаниями, умениями, навыками) разделяют на 2 большие группы: на рабочем месте и вне его.

На рабочем месте:

инструктаж , смена рабочего места (ротация), наставничество, метод усложняющихся заданий, метод делегирования части функций и ответственности, подготовка в проектных группах.

Преимущества:1 меньшая стоимость;2 большая приспособленность содерж-я и времени обучения к потребностям организации; 3 включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; 4 большие возможности индивидуализации подготовки.

Недостатки: возрастание нагрузки на рук-й и спец-в, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофес-я направленность обучения.

Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.

Лекция, конференции, семинары, ситуационный анализ (кейсы), групповая дискуссия, деловые игры, ролевые игры, самостоятельное обучение, дистанционное обучение, тренинг.

Новые методы обучения:1)Коучинг — (от англ. сoaching — наставничество) Задача коуча— подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов. 2)Секондмент (от англ. secondment — командирование) — временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации, а в последнее время — и стажировка в совершенно др.компании. 3)Баддинг (от англ. buddying — товарищество) — основан на предоставлении друг другу информации и объективной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. 4)Shadowing (от англ. shadow — тень) — используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, т.е. выпускников вузов. Компания предоставляет им возможность провести 1—3 дня рядом с работающим сотрудником — «побыть тенью» сотрудника.

29. Организация процесса обучения, оценка его эффективности.

Д. Киркпатрик выделят 10 этапов цикла проведения обучения:

1) Определение потребностей.

2).Постановка целей.

3).Определение предметного содержания.

4).Выбор участников обучения.

5).Формирование оптимального расписания.

6).Подбор соответствующего помещения.

7).Подбор соответствующих преподавателей.

8). Подготовка аудиовизуальных средств.

9). Координация программы.

10). Оценка программы.

Амер. исследователи разработали целостный подход, названный моделью ADDIE1, представляющей собой совокупность 5 этапов:

A (Needs Assessment) — выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);

D (Program Design) — планирование программы обучения (когда учить);

D (Program Development) — разработка учебной программы (как учить);

I (Program Implementation) — проведение обучения по программе;

Е (Evaluation) — оценка результатов обучения.

Д. Киркпатрик предлагает 4 уровня оценки эффект-ти обучения:

Уровень 1 — реакция. (оценка самих участников эффективности программы).

Уровень 2 — оценка усвоения знаний и выработки навыков. (измерить прогресс в обучении).

Уровень 3 — оценка поведения. (использ-ся ли получ-е знания, умения и навыки в работе,поощряется ли новое поведение).

Уровень 4 — оценка результатов.(Опред-ся, как изменились бизнес-показатели компании.Включает произв-ть, текучесть,время отсутствия на рабочем месте,кол-во результативных звонков в день и др.)

Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обуч-я 5-й уровень — оценку возврата на инвестиции (ROI ) ( какова отдача от инвестиций в обучение).

ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты × 100%.

Для упрощ-я оценки дохода от обуч-я можно исп-ть: 1)оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая — не участвует в обучении.Применимо в основном к менеджерам по продажам;2)экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различ-х факторов (PR-акции, реклама, обучение и др.) в результ-ть компании,а затем на основании получ-х оценок происх-т оценка рез-в обучения.

30. Оценка и аттестация как элемент системы управления персоналом.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного).

Аттестация персонала— процедура систематической фор­мализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.)

ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОДП:

• Разные стандарты для работников, выполняющих оди­наковую работу.

• Сходство убеждений и взглядов

• Предубеждение лица, проводящего оценку

• Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

• Изменение стандартов в ходе аттестации.

• Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттеста­ции, по сравнению с поведением в течение всего оцени­ваемого периода.

• Использование узкого диапазона оценок.

• Стремление завысить оценку.

31. Методы оценки деятельности персонала: особенности применения.

Простейший из ранговых подходов - это 1) порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию

Второй подход - альтернативный метод ранжирования. Здесь оценивающий определяет сначала лучшего, затем худшего, а потом второго лучшего и второго худшего и так далее. Идея этого метода - постоянно иметь противопоставление плохого и хорошего исполнения.

Недостатки этих методов:

1) они не дают ответа на вопрос, каков уровень работника относительно стандарта. Таким образом, лучший исполнитель может выполнять работу ниже среднего уровня.

2) Оценка затруднена при количестве сотрудников более 20

Метод заданного распределения:

Лицо, проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Все сотрудники распределяются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д.

Метод парных сравнений.

Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Недостаток: оценка затруднена при большом количестве работников.

Графическая шкала рангов

Отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Факторы	Рейтинг	Шкала	Значение	Комментарии
1. Качество (аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы)	Отлично Очень хорошо Хорошо Необходимо улучшение неудовлетворительно	90-100 80-90 70-80 60-70 менее 60
2.Производительность – количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени	То же	То же

Шкала поведенчески закрепленных рангов

В бланке оценки представлены описания поведения работника. При этом выбирается то описание, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемому работнику. Каждый выбор соотносится с баллом по шкале.

В общем виде:

Уровень исполнителя	Наборы поведения
7. Очень хороший исполнитель
6. Хороший исполнитель
5. Достаточно хороший исполнитель
4. Ни хороший, ни плохой исполнитель
3. Не очень плохой исполнитель
2. Плохой исполнитель
1. Очень плохой исполнитель

Лист оценки также может содержать 6-10 специальных характеристик результативности труда, каждой из которых соответствует несколько описаний наборов поведения.

Например, инженерная компетенция:

Уровень исполнителя	Наборы поведения
9	Владеет широким спектром технических навыков, от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом
7-8	Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технич навыков, от него можно ожидать хорошего исполнения части задания
5-6	Способен применять некоторые технические навыки, от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий
3-4	Имеет определенные трудности с применением технических навыков, от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием
1-2	Не умеет применять технические навыки, можно ожидать затягивание работы вследствие этого неумения

Оценка через написание эссе.

Этот метод предполага­ет, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу, его преимущества и недостатки. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для на­писания эссе. Этот метод считается вполне удовлетвори­тельным, когда необходимо оценить деятельность сотруд­ника, выполняющего весьма специфические задачи, кото­рые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации

Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях в соответствии с характером работ.

Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры его поведения. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.

Недостатки:

субъективизм в оценках критичес­ких ситуаций намного выше, чем в оценке деятельности в обычных стационарных условиях;

возможное не­довольство сотрудников, знающих, что существует досье об их поведении.

Шкала наблюдения за поведением

Метод ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик с помощью шкалы фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом

Пример:

Приходит на работу вовремя

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

Оценка с помощью управления по целям (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives).

Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом в принятии окончательного решения.

Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, усиливает мотивацию

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы­полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

Самооценка.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руково­дитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя как бы дискретно присутствует в общей атмосфере всей фир­мы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы.

При "360° оценке" сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчиненными, клиентами.

32. Аттестация персонала в РФ: цели, процедура проведения.

Аттестация персонала – это процедура проверки соответствия сотрудника занимаемой должности.

Аттестация, в отличие от обычной оценки персонала, - это формализованная и регулярная процедура. Кроме того, у аттестации и оценки совершенно разный юридический статус и разные последствия. По результатам оценки нельзя уволить сотрудника, а по итогам аттестации можно (п. 3 ч. первой ст. 81 ТК РФ).

Аттестация необходима для:

1) определения профессионального уровня сотрудников. Ее результаты покажут, каких специалистов не хватает, кого надо направить на обучение, какие должности ввести в штат и т. п.

2) законного основания для таких кадровых решений, как перевод и увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации (п. 3 ч. первой ст. 81 ТК РФ).

3) Результаты аттестации важны при проведении процедуры увольнения в связи с сокращением численности или штата (п. 2 ч. первой ст. 81 ТК РФ). Согласно статье 179 Трудового кодекса РФ преимущественное право на оставление на работе предоставляется сотрудникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, определить которые поможет аттестация.

4) аттестация мест мотивирует сотрудников трудиться с полной отдачей. Зная о том, что предстоит проверка знаний, сотрудники стараются отличиться - повышают свою квалификацию, качественно выполняют задания, не нарушают трудовую дисциплину.

Процедура аттестации

Решение об аттестации оформляется приказом. В него включается информация:

• о сроках (графике) и месте проведения аттестации;

• о круге сотрудников, подлежащих аттестации;

• о назначении аттестационной комиссии или о сроках ее формирования (назначения или избрания, если комиссия избирается);

• если аттестация внеочередная - об основаниях проведения аттестации.

Аттестационная комиссия готовит материалы, необходимые для проведения аттестации (копии документов об образовании, стаже работы, должностные инструкции, характеристики и пр.).

Сотрудников, которые будут проходить аттестацию, комиссия знакомит под расписку с подготовленными материалами и критериями оценки знаний, умений, навыков.

После всех необходимых приготовлений проводится сама аттестация в соответствии с положением об аттестации (с сотрудниками проводится собеседование, они выполняют письменные задания и т. п.).

Затем комиссия на основании результатов аттестации выносит решение о соответствии или несоответствии сотрудника занимаемой должности. Мотивированное решение отражается в аттестационном листе, с которым сотрудник должен быть ознакомлен под расписку. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если они не согласны с выводами комиссии.

33. Карьера: понятие, виды, основные этапы.

Карьера – это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

По З.П. Румянцево и Н.А. Саломатину типы карьеры:

• Профессиональная. Связана с ростом знаний, умений, навыков.

• Внутриорганизационная. С траекторией движения человека внутри организации.

Типы карьеры, основанные на орг поведении руководителей:

• Суперавантюрная карьера. (очень высокая скорость должностного продвижения)

• Авантюрная. (пропуск 2 должностных уровней)

• Традиционная, линейная. (постепенное продвижение иногда с пропуском 1 ступени)

• Последовательно-кризисный тип. (борьба за сохранение места)

• Прагматичный, структурный тип. (перемещения в рамках 1 класса управления)

• Отбывающий тип. (карьера завершена, удержание места)

• Преобразующий. (карьера в новой области с быстрым ростом)

• Эволюционный. ( продвижение совместно с ростом организации)

Этапы карьеры:

1эт.) предварительный(до 25лет): подготовка к трудовой деятельности,выбор области деятельности. Мотивация:безопасность,соц.признание.

2эт) Становление(до 30лет): освоение работы,развитие проф навыков. Мотивация:соц.признание,независимость

3эт.) Продвижение(до 45 лет): проф-е развитие. Мотивация:соц. признание ,самореализация.

4эт) Завершение(после 60лет):подготовка к переходу на пенсию,поиск и обучение собственной смены. Мотивации:удержание соц. признания.

5эт.) Пенсионный(после 65л):занятие др. видами деятельности. Мотивация: поиск, самовыражение в новой сфере деятельности.

34. Управление карьерой.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом упр-я является повышение ценности чел-го капитала работника. Когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъект управления работодатель-об управлении деловой карьерой.

Продвижение по службе зависит не только от личных, профес-х и деловых качеств работника, но и от объективных условий:

1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматр-й орг-и;

2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в нек-й опред-й период времени) числа вакансий на след. иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Планирование карьеры — это определение целей развития карьеры и путей их достижения. Пути реализации целей карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необх-х для приобр-я требуемой квалификации (обучение, стажировки и т.д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма — документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.(состоит из 2-х частей. 1-я часть содержит перечень должностей, с указанием сроков занятия должностей в годах. 2-я часть включ хар-ку видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения.)

Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

-потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации;

-более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:она получает мотивированных и лояльных сотрудников, свя-зывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Проблема:достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. (Бернс и Магнусс, Шекшнь).

35. Ценностные ориентации, определяющие выбор карьеры (по Дж. Голланду), якоря карьеры (по Э. Шейну).

Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соотв-ю их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соотв-т профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил 6 осн. личностных ориентаций, опред-х выбор карьер, к кот-м люди наиболее склонны:

1) реалистическая ориентация — склонность к занятиям, связ-м с физич. силой, манипулир-м инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации. (лесоводство, фермерство и сельское хозяйство);

2) исследовательская ориентация — склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация).(биологи, химики, профессора);

3) артистическая ориентация — склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. (художники, музыканты);

4) социальная ориентация — склонность к карьере, кот подразумевает скорее межличностное, чем интеллект-е или физ-е взаимод-е: дипломатическая служба, социальная работа;

5) инициативная ориентация — склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;

6) конвенциональная ориентация — склонность к карьере, обесп-й структурированную, регулируемую деят-ть, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.

Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры — интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор.

По Шейну:

1. Технико-функциональная компетентность. Наличие способностей и талантов в определенной области. Цель-достигнуть успеха, стать мастером своего дела.

2. Менеджерская компетентность. Ориентация на интеграцию усилий других людей. Наиболее важная форма признания-продвижение на позицию с большей ответственностью.

3. Автономия (независимость). Освобождение от орг правил, ограничений.

4. Стабильность. Потребность в безопасности, будущее д б предсказуемо. Стабильность места работы или места жительства.

5. Служение. Основные ценности: работа с людьми, служение человечеству, желание сделать мир лучше.

6. Вызов. Главное-конкуренция, победа над другими, решение трудных задач. «бросает вызов».

7. Интеграция стилей жизни. Баланс различных сторон жизни: семья, карьера, саморазвитие.

8. Предпринимательство. Человек стремится создать что-то новое, готов к риску. Нежелание работать на других.

36. Планирование и подготовка резерва руководителей.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3х задач:

1)выявл-е сотрудников организации, им-х потенциал для занятия рук-х должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обесп-е плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют 2 группы:

1) группа преемников или дублеров (кандидаты на замещение)

2) группа молодых сотрудников, имеющих лидерский потенциал

При оценке и отборе кандидата учитывают систему деловых и личностных характеристик: 1)гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным;

2) отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы;

3) уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, общая эрудиция;

4) организаторские способности: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; умение проводить деловые совещания; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;

5) способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе;

6) способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск;

7) морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость, общительность, обаяние; скромность; простота;

8) другие характеристики :хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

Основные этапы подготовки резерва: 1) определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации, и плана их замещения;2) определение характеристик будущих руководителей, т.е. компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя;3) отбор кандидатов в резерв руководителей: осущ-ся высшим рук-м совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:-соответствие индив-х хар-к кандидата профилю идеального рук-ля (метод экспертных оценок, тестирование);-соответствие рез-в работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;-степень готовности кандидата; 4)определение потребностей развития (на основе п. 3);5) подготовка планов развития (планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов);6) реализация планов подготовки преемников; 7) оценка прогресса развития, в результате чего происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников;8) назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности;9) адаптация.

37. Аудит персонала: понятие, цели.

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персона­лом, включающая систему мероприятий по сбору инфор­мации, ее анализу и оценке на этой основе эффективнос­ти деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отно­шений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия стратегии и по­литики управления персоналом стратегическим целям ор­ганизации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих сис­теме ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, ли­нейном и функциональном уровнях управления персона­лом друг другу;

• интегрированность элементов системы управления пер­соналом в целом в стратегию развития организации;

• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

• установление соответствия кадровой политики требова­ниям законодательства.

• оптимизация затрат на управление персоналом;

• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

• прояснение обязанностей и ответственности службы уп­равления персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализ­ма среди сотрудников службы управления персоналом;

• повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

38. Уровни аудита персонала, исследовательские подходы к аудиту персонала