Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
	Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному рас­поряжению руководства
	Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
	Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной мето­дике-выборке
Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних спе­циалистов (организаций) Проводится работниками самой ор­ганизации.

Ау­дит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней:

1. Стратегический уровень — осуществляется с точки зрения активности высшего управления организацией. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирова­ния ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систе­матизации внутренних и внешних факторов управления и оп­ределения динамики изменений.

2. Операционный уровень, т.е. проверка эффективно­сти деятельности функционального подразделения по управ­лению персоналом организации. На этом уровне аудитор от­вечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управле­ния.

Аудит функции управления ЧР должен логически начаться с обзора работы отдела ЧР. В таблице показан перечень глав­ных областей, которые они охватывают.

3. Управленческий уровень, предполагающий про¬верку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менед¬жеры исполняют кадровую политику фирмы.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Наиболее часто применяемые аудитора¬ми управления персоналом инструменты:

• интервью;

• анкетные опросы

• анализ официальных документов;

• внешняя информация;

• эксперименты в области управления персоналом.

39. Назначение и эволюция становления служб управления персоналом в организациях.

Теории происхождения: -21в до н.э. египет, строительство пирамиды хеопса. –английское средневековье, образование гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов. –вместе с зарождением профсоюзного движения.

На предприятии Baltimore and Ohio Railroad появление кадрового отдела с узким набором функций в 1880г.

В 1919 уже 12 колледжей с програмами по обучению уп. Основание Ассоциаций( кадровиков, уп)

«Трехфазная схема» кадровой деятельности:

• До 1950 – административный период

• 1950-1970 – период признания

• С 1970 – период интеграции, внедрения

В 21в новые тенденции в работе:

Децентрализация, Экономизация, Интернационализация.

40. Задачи, функции и права службы управления персоналом

Задачи(в положении о подразделении):

• Разработка и реализация кадровой политики в соответствии с современными концепциями УЧР, правовыми и этическими нормами, и с учетом внутрифирменных стандартов.

• Формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по ? УП.

• Обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации, мотивации и развития.

Функции( определяются поставленными задачами):

• Участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере УП.

• Осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале.

• Разработка планов и прграмм обеспечения персоналом, его движения, развития и высвобождения.

• осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению.

• Разработка и реализация програмы адаптации, обучения,оценки, продвижения сотрудников.

• Формирование кадрового резерва.

• Разработка и совершенствование организации оплаты труда и стимулирования.

• Реализация социальных функций.

Права:

1. Право вносить руководству предложения

2. Право участвовать в подготовке стратегии, политики, перспективных планов развития, формировании бюджетов.

3. Привлекать к работе в пределах бюджета консультантов, физ и юрлиз с заключением договора подряда.

4. Право запрашивать необходимую информацию

5. Право контролировать подбор, расстановку, рац использование работников, состояние труд дисциплины.

41. Специфика деятельности служб управления персоналом в разных странах

Япония. Стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных. Его задача не руководить работой подчиненных, а способствовать взаимодействию сотрудников. Важная роль-компанейские профсоюзы-как второй отдел кадров. Формируется корпоративная философия и своеобразная организация труда, кот обозначают термином «промышленная семейность» (гармония, компромисс).

США. Проф. мобильность рассматривается положительно. 2подразделения службы персонала-для производствееных рабочих (через профсоюз) и для персонала высшего уровня.

Германия. Ведущее место службы по управлению ЧР. Функции: - обеспечение всех участков производства необходимыми работниками; - разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; - обеспечение непрерывного обучения и повышение квалификации.

Существует специальная ассоциация, объединяющая всех работников служб управления ЧР (30чел, в том числе 10 преподавателей). (обмен опытом, информационный банк, журналы, публикации, съезды.)

42. Профессиональный портрет менеджера по персоналу

Традиционно обязанностью менеджера явл исполнение 3 осн функций:

- линейной (реализация линейных полномочий: определение и направление действий персонала кадровой службы и их контроль)

- координационной (функциональный контроль: достижение целесообразности, согласованности действий)

- кадровой,сервисной (обслуживание менеджеров структурных подразделений, помощь).

Компетенции менеджера по персоналу:

• Профессиональные (компетентен по вопросам относящимся к должности)

• Процессные (планирование и управление трудовым процессом, принятие решений)

• Руководящие (делегирование)

• Методические (аналит мышление, использование технологий)

• Личностно-социальные (командная работа, терпимость к ошибкам, инициативность)

43. Оценка деятельности службы управления персоналом

Необходимость оценки обусловлена 1) разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. 2) результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы.

1. Эффективность службы персонала по отдельным функциям (по поиску новых сотрудников).

Кн=(Рк+Пр+Ор)/Ч где Кн-качество набранных,%, Рк-усредненный сумарный рейтинг качества выполненной работы набранными, Пр-процент новых сотрудников продвинувшихся по службе в теч 1г, Ор-процент оставшихся работать более 1года, Ч-общее число показателей, учтенных при расчете.

2. Формирование системы показателей оценки результативности службы персонала. Определение объективных(ср t выполнения заявок, соотношение бюджета и численности) и субъективных(мнение линейных менеджеров, доверительность взаимоотношений с работниками) критериев оценки;

Определение прямых и косвенных показателей( экономическая эффективность, степень удовлетворенности работников+текучесть, жалобы, брак, безопасность труда)

3. Посредством экспертных оценок.

4. На основании результатов обследований (обзор мнений персонала с пом анкет)

5. Статистический подход. (расчет показателей и анализ их динамики: ср издержки на новичка,абсентеизм-кол невыходов на работу, ср затраты на здоровье.)

34