21.Анализ конкурентоспособности фирмы.
Конкурентоспособность организации-реальная или потенциальная способность объекта проектировать,изготовлять и сбывать товары,которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей,чем товары их конкурентов.
Конкурентоспособность орг-ции определяется соблюдением основным принципов взаимоотношений с бизнес-средой :гибкости,адаптации и взаимодействия.Высокая гибкость конкурентного поведения и эффективная адаптация внутренней деятельности организации к внешним условиям подразумевает постоянные организационные изменения в целях обеспечения устойчивого развития организации в условиях нестабильной внешней среды .Достижение конкурентоспособности возможности возможно только при современном выявлении возможностей и угроз бизнес-среды и разработки эффективной конкурентной стратегии.
Выделяют 4 уровня конкурентоспособности фирмы:
1.внутренне нейтральная(высш.менеджмент уверен в конкур-ти продукции и считает любые изменения излишеством ).2.внешне нейтральная(рук-ли стремятся заимствовать все приемы у главных конкурентов).3.поддерживаемая изнутри(управление активно воздействует системы с целью их развития и совершенствования).4.поддерживаемая из вне(эффект-ть деят-ти фирмы определяется внешними факторами).
Конкурентные преимущества фирмы классифицируют на 2 группы:
1.Внутренние: структурные(орг.стр-ра,персонал,миссия),ресурсные(поставщики,доступ к качественному и дешевому сырью),технические(технологии,патентованный товар,качество),управленческие(состав менеджеров,организац-е измнения,анализ выполнения заказов ),рыночные(эксклюзивность товара,каналы распр-я,реклама),эффективность функционирования фирмы.
2.Внешние:уровень конкур-ти страны и региона,налоговые ставки,научный уровень упр-я экономикой,гос.поддержка науки и инноваций,климат и географическое положение,качество инф-го обеспечение на всех уровнях управления.
Сравнительный анализ конкур-ти проводят 2 методами: параметрический анализ(носит качественный,неформализованный х-тер,данными служат суждения и неформальные источники информации);рейтинговая оценка(носит количественный х-тер,оценка проводится на основе реальной информации за последние 3-5 лет)
При оценке окнкур-ти анализируют такие показатели как: факторы макро и микросреды маркетинга,подходы в управлении,сильные и слабые стороны фирмы,исп-е видов ресурсов,инновации,ассортимент,сбыт и тд.
Среди метод оценки конкур-ти наибольшее распространениее получили:
Метод бальной оценки(5-10 бальные системы оценки финансовые и технико-экономических показателей)
Метод анализа экономических показателей(оценка рентабельности,отношения чистой прибыли к затратам,ликвидность,производительность труда,чистая прибыль на 1 работника.В итоге на основе данных строят лепестковую диаграмму,делают по ней вывод и составляют план мероприятий по повышению конкур-ти)
22.Потребительская ценность:понятие.Пути достижения лидерства в курент-ой борьбе на основе цепочки ценности.
Потребительская ценность – уникальный набор свойств товара, необходимый для удовлетворения потребности покупателя.
Потребительская ценность товара устанавливается фактом его приобретения. Цена товара является денежным выражением его потребительской ценности. Принимая решение о покупке товара, потребитель в первую очередь руководствуется желанием удовлетворить свою потребность в данном товаре.
Потребительская ценность товара определяется за счет сравнения с другими аналогичными товарами по таким признакам, как цена, качество, цвет, размер и пр. Успешное продвижение на рынок нового товара невозможно без правильного формирования основных факторов, влияющих на потребительскую ценность.
Для создания потребительской ценности и повышения уровня удовлетворенности потребителей, а также для того, чтобы удержать уже существующих потребителей, компания должна следить за своей цепочкой ценности и системами предоставления ценности потребителю, ориентируясь главным образом на потребителей. Каждое подразделение следует рассматривать как одно из звеньев в цепочке ценности компании. Каждый отдел вносит свой вклад в обеспечение ценности товара или услуг компании независимо от того, чем именно он занимается - разработкой новой продукции, производством, доставкой или рекламой и продвижением товаров. И успех компании в целом зависит от того, насколько хорошо каждый отдел выполняет свои функции и насколько хорошо скоординирована деятельность всех ее подразделений.
Стремясь обеспечить себе конкурентное преимущество, компания должна заботиться не только о своей цепочке ценности, но и о системе предоставления потребительской ценности в целом, состоящей из цепочек ценности ее поставщиков, дистрибьюторов и, в конечном итоге, потребителей. Сегодня большинство компаний сотрудничают с другими членами цепи поставок на условиях партнерства, что позволяет значительно повысить эффективность системы предоставления потребительской ценности.
Взаимоотношения с потребителями и прибыльность компании тесно связаны с качеством предоставляемых ею товаров и услуг. Более высокое качество товара или услуг обеспечивает большую удовлетворенность покупателя, давая возможность назначить на них более высокие цены и нередко позволяя снизить издержки. Таким образом, программы повышения качества, как правило, способствуют повышению прибыльности, и современные руководители считают это одной из самых главных задач современного бизнеса. Маркетологи играют важнейшую роль, помогая компании определить, товары какого качества нужны тем или иным целевым потребителям, и предоставлять им их. Прежде всего, маркетологи несут ответственность за четкое выявление запросов потребителей и их требований и точное описание их ожиданий тем, кто разрабатывает товары. Они должны принимать участие в разработке стратегий и программ, нацеленных на победу компании на рынке благодаря высочайшему всеобщему качеству.
23.Сегментирование в комплексном исследовании рынка: понятие,критерии,сущность, эффективность.
Сегментация рынка– разделение потребителей с их многочисленными и сложными потребностями на узкие, однородные по характеристикам требований группы.
Сегмент рынка– сектор рынка, группа потребителей с определенными схожими признаками, существенно отличающиеся от всех других секторов рынка и групп потребителей.
В процессе сегментации используют след-е признаки: географический(фирма выбирает те регионы в которые наиболее благоприятные условия для бизнеса),демографический (возраст, пол, раз мер и состав семьи потребителей,отношения к религии и др),соц.-экономический(уровень дохода,образование,род деят-ти потребителей), психографический(тип личности,образование,стиль потребления,характер потребителей),поведенческий(мотивы и обстоятельства совершения покупки).
К критериям сегментации рынка относят: измеримость(возможность измерить отличит.черты),доступность(возможность исп-ть собственный канал товародвижения и применять методы продвижения),выгодность(размер сегмента и тенденции его роста),количественные параметры(емкость,количество потенц. потребителей..), существенность(устойчивость положения),совместимость с основными конкурентами, защищенность,экономическая эффективность работы.
Цель сегментации– выявление у каждой группы покупателей сравнительно однородных потребностей в товаре и организация в соответствии с этим товарной, ценовой, сбытовой деятельности предприятия.
Цель анализа при сегментации– выявление ниши, ее разработка и последующее освоение в борьбе с конкурентами. Эффективность сегментационного анализа оценивается с помощью следующих факторов:
▪ возможность сравнительной оценки рынка относительно других рынков, соизмеримость и идентифицируемость рынков;
▪ значительные размеры перспективного рынка, позволяющие выделить по крайней мере два типа потребительского поведения, и емкость сегментов, достаточная для того, чтобы программа формирования целевого маркетинга, рассчитанного на эти сегменты, приобрела реальный смысл;
▪ существование средств стимулирования сбыта, пригодных для воздействия на сегменты рынка;
▪ отзывчивость потребителей на внешние воздействия.
24.Выбор целевого рынка и целевых сегментов рынка:содержание процесса.Матрица Mc Kinsey/GE “Привлекательность рынка-относительные концурентнные позиции фирмы”.
Целевой рынок– привлекательный участок рынка, на котором предприятие сосредоточивает свою деятельность с целью наиболее полной реализации маркетинговых возможностей.
На выбор целевых рынков влияют следующие факторы:
▪ ресурсы предприятия– при их ограниченности наиболее целесообразно применять концентрированный маркетинг;
▪ степень однородности продукции– для товаров с возможно широким ассортиментом (одежда, радиоаппаратура, мебель и т.д.) наиболее подходит товарно‑дифференцированный или концентрированный маркетинг; для товаров однородных (хлопок, апельсины и т.д.) – массовый маркетинг;
▪ этап жизненного циклатовара – при выходе на рынок с новым товаром более приемлем массовый или концентрированный маркетинг, а на этапе зрелости – товарно‑дифференцированный;
▪ степень однородности рынка– если покупатель однороден и одинаково реагирует на маркетинговые действия, целесообразно использование массового маркетинга;
▪ маркетинговые стратегии конкурентов– если конкуренты сегментируют рынок, то массовый рынок нецелесообразен; если конкуренты применяют массовый маркетинг, то можно получить выгоду от использования концентрированного и дифференцированного маркетинга.
Выбор целевого рынка предполагает опред-ю последовательность действий:1.оценка привлекательности(потенциала,темпов роста,доступности)сегмента рынка с т.з. долговременной перспективы.2.анализ возможностей рынка по освоению выбранного сегмента.
Выделяют 3 стратегии охвата рынка:
1.Недефференцированный(массовый)маркетинг-компания выход на весь рынок с одним предложением,игнорируя разницу между сегментами(экономичная,но приходится действовать в условиях жесткой конкуренции).
2.Дифференцированный маркетинг-множественная сегментация рынка,на кот.выделяют 2 и более сегментов:маркетинг одного сегмента лёгкость выяления и удовлетворения потребностей потребителей,меньшая конкуренция,большая прибыль,но риск уменьшения сегмента и потери прибыли) и многосегментовый маркетинг(для каждого сегмента индивидуальный план маркетинга).
3.Концентрированный маркетинг-один рын.сегмент или рыночная ниша,для которой разрабатывается спец.план маркетинга(максим.прибыль,но прибыльность принемает новых конкурентов)
Возможны пять вариантов выбора целевого рынка :1) сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного товара, на одном рыночном сегменте ;2) предложить один товар всем рыночным сегментам ;3) одному рынку предложить все товары;4)для некоторых выбранных рыночных сегментов предложить различные товары;5) не учитывать результаты сегментирования и поставить на весь рынок все выпускаемые товары.
Структура матрицы GE/McKinsey
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).
Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.
Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)
Горизонтальная ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.
Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey
(список не исчерпывающий)
Сила бизнеса |
Привлекательность отрасли |
|
|
Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.
Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.
Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.
Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.
1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):
Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:
сохранение лидерства на этом рынке;
инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):
Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:
концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
выявление и устранение слабых сторон.
3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):
Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:
поиск растущих сегментов;
инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
усиливать свое лидерство на рынке.
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):
Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:
поиск ниш;
узкая специализация;
рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):
Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:
поиск растущих сегментов;
специализация и дифференциация;
выборочное инвестирование.
6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):
Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:
сохранять лидирующие позиции;
максимизировать текущий доход;
инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.