7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

• специализация;

• поиск узких ниш;

• планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• минимизации инвестиций;

• планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• искать возможность атаки на конкурентов;

• минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

25.Стратегии охвата целевого рынка.

Выделяют 3 стратегии охвата рынка:

1.Недефференцированный(массовый)маркетинг-компания выход на весь рынок с одним предложением,игнорируя разницу между сегментами(экономичная,но приходится действовать в условиях жесткой конкуренции).

2.Дифференцированный маркетинг-множественная сегментация рынка,на кот.выделяют 2 и более сегментов:маркетинг одного сегмента лёгкость выяления и удовлетворения потребностей потребителей,меньшая конкуренция,большая прибыль,но риск уменьшения сегмента и потери прибыли) и многосегментовый маркетинг(для каждого сегмента индивидуальный план маркетинга).

3.Концентрированный маркетинг-один рын.сегмент или рыночная ниша,для которой разрабатывается спец.план маркетинга(максим.прибыль,но прибыльность принемает новых конкурентов)

26.Позиционирование как процесс формирования конкурентоспособности позиции товара и фирмы.Выбор стратегии позиционирования по новой матрице BCG(конкурентные возможности/конкурентные преимущества).

Позиционирование– определение с позиций потребителя места товара на рынке в ряду других, аналогичных ему товаров.

Позиционирование выполняется после выбора фирмой сегмента рынка, когда она стремится занять в нем определенное место. Если сегмент является прочным, то в нем уже существует конкуренция и конкуренты внутри сегмента заняли свои «позиции». Определение позиций всех имеющихся конкурентов – первое, что должна определить фирма, решающая вопрос о собственном позиционировании.

К основным типам позиционирования товара на рынке относятся:отличительные качества товара;существующая выгода;особый способ использования товара;категория потребителей;отношение товара к товарной марке конкурента.

Позиционирование представляет собой два взаимосвязанных процесса:1) работу с потенциальными потребителями, которая позволяет оценить, как потребитель реально воспринимает товар;2) работу с товаром, которая позволяет определить действия, необходимые для того, чтобы данный товар занял определенное место среди товаров‑конкурентов.

Различают 2 основные стратегии позиционирования:USP-стратегия универсального предложения продажи-усиленное постоянное рекламирование уникального преимущества товара,которое отражает его функциональное превосходство.ESP-стратегии эмоционального воздействия-предложение товара с такой нефункциональной характеристикой которая вызывает в сознании потребителя единственные в своем роде ассоциации.

27.Методы дифференциации маркетингового предложения:по товарам,услугам,персоналу, имиджу.Создание и поддержание конкурентных преимуществ.

Дифференциация товара– производство широкой гаммы товаров, специализированных для удовлетворения потребностей различных групп потребителей.

Дифференциация по товару. Компании могут дифференцировать свои товары по эксплуатационным или функциональным характеристикам, а также по таким признакам, как постоянство, долговечность, надежность или ремонтопригодность. Дифференциация по услугам. Установка, наладка, услуги по обучению пользователей, бесплатные или платные консультационные услуги. Дифференциация по персоналу. Персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, должен быть тщательно отобранным и хорошо подготовленным. Дифференциация по имиджу. Имидж компании или товарной марке должен служить воплощением всех отличительных преимуществ данного товара, а также занимаемой ими позиции на рынке. Символы способны обеспечить эффективное узнавание компании или товарной марки, это средство дифференциации имиджа. Компании разрабатывают знаки и логотипы, обеспечивающие мгновенное узнавание.

Компания достигает конкурентного преимущества в той мере, в какой она способна занять позицию, при которой она обеспечивает потребителям своего целевого рынка наивысшую ценность либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги. Если компания позиционирует свой товар посредством предложения более высокого качества или большего объема услуг, она затем должна будет предоставить обещанное качество и услуги. Позиционирование начинается с дифференциации маркетингового предложения компании с тем, чтобы оно несло большую ценность для потребителей, чем предложения конкурентов.

Классификация индустрий, в основе которой лежат такие показатели, как количество возможных конкурентных преимуществ и оценка этих преимуществ: массовая отрасль, тупиковая, фрагментарная и специализированная.

Массовая – отрасль, для которой характерно наличие небольшого набора возможностей для создания конкурентных преимуществ, но каждое из таких преимуществ очень значительно и сулит большие выгоды от вложенных средств.

Тупиковая – отрасль, производящая, как правило, сырье и полуфабрикаты, которая характеризуется наличием небольшого набора возможностей для создания конкурентных преимуществ, причем каждое из таких преимуществ незначительно.

Фрагментарная – отрасль, характеризующаяся широкими возможностями для создания конкурентных преимуществ, при этом каждое из преимуществ невелико.

Специализированная – отрасль, в рамках которой существует большое число возможностей для создания конкурентных преимуществ, которые могут достигать огромных размеров и обеспечивают высокий уровень возврата вложенных средств.

28.Маркетинговая стратегия фирмы: понятие,цели,требования.Эффективная маркетинговая стратегия как результат стратегического планирования.

Стратегии маркетинга– способы действия по достижению маркетинговых целей.

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;разработаны с учетом требований рынка;распределены на долгосрочные и краткосрочные;разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

Различают стратегии атаки(фронтальная, фланговая, атака с окружением,обходная, партизанская), обороны(партизанская,фланговая,упреждающая,мобильная,сжимающая,оборона с контрнаступлением ),отступления.

29.Стратегическое планирование маркетинга.

План маркетинга– важнейшая составная часть плана развития предприятия, инструмент планирования и реализации его маркетинговой деятельности.

Стратегический маркетинг– постоянный и систематический анализ потребностей рынка, позволяющий определять наиболее эффективные товары и перспективные рынки с целью создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, учитывает маркетинговые возможности предприятия и содержит в себе долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием необходимых для их реализации ресурсов.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий : постановка целей предприятия,проведение ситуационного анализа(внутреннего и внешнего и SWOT-анализа),постановка маркетинговых целей предприятия,выбор маркетинговых стратегий,разработка маркетинговых планов и программ.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы:

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: (Что представляет собой наше предприятие?Кто является нашими клиентами?Что ценно для этих клиентов?Каким будет предприятие?Каким оно должно быть?)Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:размеры и емкость рынка;темпы роста рынка; размеры получаемой на нем прибыли;интенсивность конкуренции;цикличность и сезонность деловой активности;возможность снижения себестоимости.Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях.Интенсивный рост (1. Глубокое внедрениена рынок2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара).Интеграционный рост(Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).). Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.Существует 3 разновидности диверсификации: - концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие; - горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры; - конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.