11. Управленческие решения: сущность, виды, методы оптимизации. Процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.

Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локаль).

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения.

По характеру принято различать следующие решения:

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охва различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

Нормативные решения принимают центральные орга управления (Верховный Совет Российской Федерации или СМ республики).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решениия.

В зависимости от степени полноты информации различаются детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные решения принимают при нали полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ. Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моде, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование ма­тематически моделей позволяет дать количественную ха проблемы и найти

оптимальный вариант ее решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех слу, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) при в тех случаях, когда имеется минимум инфор о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специали, имеющие отношение к данной проблеме, им пред участвовать в форсированном обсуждении ее решения.

Одним из методов оптимизации управленческих реше в условиях рыночной конкуренции является теория игр, суть которой состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения под на следующие этапы: уяснение проблемs, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

Фаза принятия решения включает анализ предлага вариантов и выбор оптимального варианта.

Организация выполнения включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

12. Человек в системе менеджмента и роль менеджера.

В жизни любой чeлoвeк игpaeт oпpeдeлeнныe сoциaльныe poли, т. e. выпoлняeт нeкoтopyю coвoкyпнocть дeйcтвий, cooтвeтcтвyющyю eгo пcиxoлoгичecким ocoбeннocтям и мecтy в opгaнизaции.

Любaя poль, кoтopyю игpaeт чeлoвeк в кoллeктивe, oпpeдeляeт eгo cтaтyc, кoтopый дeлитcя нa двa вида: фopмaльный и нeфopмaльный. Фopмaльный cтaтyc зaвиcит от cлyжeбнoгo пoлoжeния, т. e. дoлжнocти и ypoвня зapaбoтнoй платы, pecypcoв, нaxoдящиxcя в pacпopяжeнии y дaннoгo cyбъeктa, и oбъeмa oтвeтcтвeннocти. Нeфopмaльный cтaтyc фopмиpyeтcя под вoздeйcтвиeм aвтopитeтa личнocти и зaвиcит в пepвyю oчepeдь от личных кaчecтв чeлoвeкa и мaнepы eгo пoвeдeния. Автopитeт мoжeт пoявлятьcя как cтиxийнo, так и coздaвaтьcя и пoддepживaтьcя нaмepeннo. Идeaльным для opгaнизaции являeтcя вapиaнт, кoгдa фopмaльный и нeфopмaльный cтaтycы coвпaдaют.

3 вида ролей менеджера.

1)Межличностные роли. Менеджер определяет направления роста компании и в то же время он является символическим главой в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера, он отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует усилия, отвечает за набор и подготовку сотрудников, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Это (роли) церемониалы (порядок действий), действия обязываемые положением, ходатайства, участие в совещаниях, работа с внешними организациями и лицами, фактически все управленческие действия с участием подчиненных. 2)Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию специализированного характера о внутренней и внешней средах организации, которую использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внутренней и внешней информации поступающей в организацию, распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации, передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации – обработка почты, осуществление контактов связанных преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки, периодические издания), рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (беседы, обзоры), участие в заседаниях.

3)Роли связанные с принятием решений. Чтобы определить направление роста организации менеджер изыскивает возможности как внутри организации так и за ее пределами разрабатывая и запуская проекты по усовершенствованию принятия решений. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями менеджер отвечает за корректировочные действия, за распределением всевозможных ресурсов организации, представляет организацию на всех значимых переговорах – участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, обсуждение стратегических и текущих вопросов включая проблемы и кризисы, составление графиков, запросы, программирование работы подчиненных, ведение переговоров.

Требования к менеджеру:

1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).

2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).

3. Опыт работы (знакомство с опытом).

4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.

5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).

6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.

7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.

8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.

9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.

10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.

13. Связующие процессы менеджмента:

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер — этот тот, кто из общего потока коммуникации умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации делятся на две группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями. К 1 относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие со внешней средой. Ко 2 относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель - подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей. Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д. Для координации задач и действий между множеством подразделении организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации. Две трети всей деятельности на предприятии - это деятельность основанная на коммуникациях руководитель— подчиненный. Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, о проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т. п.Определенную роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность принимать более правильные решения или упреждать конфликтные ситуации. Как и в межличностном обмене информацией, в организационных коммуникациях огромное значение имеют системы обратной связи, которые являются частью контрольно-управленческой информационной системы. В виде идеи в коммуникационном процессе могут выступать управленческие решения. С одной стороны, они являются актами, которые предшествуют управленческому воздействию, а с другой выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и это та основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Решение — это альтернатива (необходимость выбора между двумя или несколькими, исключающими друг друга возможностями).