Лекция 9

Стратегические аспекты.

По Хиггинсу «стратегическое управление»- это процесс управления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением.

Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как набор решений действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Следует отметить и само понятие «стратегии» специалисты высказывают 2 противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первый, базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительные промежутки времени. Далее фиксируются, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния.

После этого составляется план действий с разбивкой по времени интервалом, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижений конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управление, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организаций, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к её целям.

Т. к. высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей программы реализации стратегии, то его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде 5-ти последующих этапов:

– углублённое изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• Окончательное уяснение сущности определённых целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий.

• Более широкое доведение идей стратегий и смысла до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, то вносятся в организационную структуру фирмы.

состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям, провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению проведения изменений, устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление, закрепить проведенное изменение.

. Участие высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр программы осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требует вновь возникающие обстоятельства.

Сущность и назначение стратегического планирования как элемента стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» - « искусство генерала». Это слово имеет важное происхождение. Именно оно позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой деятельный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.

Формирование миссии целей.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную систематическую подготовку к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является в первую очередь обязанностью высшего руководства.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия организации должна исходить не из внутренней задач организации (например: извлечение прибыли), а из внешней среды.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на 2 вопроса: «кто наши клиенты?» и «какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?».

Выбор миссии

Формулирование целей

- долгосрочные

-среднесрочные

- краткосрочные

разработка обеспечивающих планов (указания по применению решений и действий)

1. Политика 2. Процедура

Стратегия правила, бюджеты

Пример: миссия - обеспечение потребности и определенной продукции данного экономического района.

Миссия – основная, общая цель организации.

Основная, общая цель организации – чётко выраженная причина её существования обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для установления этой миссии.

Общефирменные цели формируются и устраняются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая, таким образом свои цели, руководство создает четкую базу отчета для последующих решение и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во–вторых, должно иметь место ориентации целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования до 5 лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от1 до 5 лет.

В–третьих, цель должна быть достижимой – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

В–четвертых, множественные цели организации должны быть взаимно-поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должна мешать достижению других целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угроза для фирмы.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3 конкретных вопроса:

1. где сейчас находится организация?

2. где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3. что должны сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение?

Факторы внешней среды.

Технологические Экономические

Международные Организация Конкурентные

Рыночные Социальные

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческие обследования представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления её стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:

• - маркетинг

• - финансы (бух. учет)

• - операции (производство)

• - человеческие ресурсы

• - а также культура и образ корпорации

После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания и те, которые могут продолжать, и те на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями оно может определить стратегию которой и будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные управленческие стратегические альтернативы:

• Ограниченный рост

• Рост

• Сокращение

• Сочетание этих трех стратегий

Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированы с учетом инфляции. Применяется в зрелы отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного увеличения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является 2 наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто её называют стратегией посл. ср-ва. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. После распродажи материальных запасов и активирования организации .

Сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Представляет собой обледенение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

• Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

• Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находиться под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

• Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

• Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.