- •Стратегическое планирование в экономической организации
- •I. Сущность и эволюция стратегического планирования.
- •II. Логика стратегического планирования
- •Анализ внутренней и внешней среды организации
- •Элементы внешней и внутренней среды организации
- •Элементы внутренней и внешней среды
- •1. 2. Определение критических точек организационной среды
- •Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями
- •1.3. Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации. Техника анализа среды
- •1.4. Характер информации о среде, необходимой для разработки стратегии
- •1.5. Источники информации о среде организации
- •1.6. Оценка информации о внутренней и внешней среде
- •II. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации
- •2.1. Видение
- •2.2. Миссия экономической организации
- •2.3 Общие цели экономической организации
- •4. Стратегические и тактические:
- •Критерии качества поставленных целей.
- •III. Стратегический анализ в организации
- •3.1. Анализ разрыва
- •3.2. Анализ динамики издержек и кривая опыта
- •3.3. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла
- •3.4. Модель "продукт - рынок"
- •3.5. Портфельные модели анализа стратегии
- •Способы использования портфельной модели бкг:
- •Варианты стратегий в рамках матрицы бкг
- •Оценка модели бкг
- •Стратегическое положение
- •Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса
- •Модель " Мак-Кинси 7с "
- •IV. Конкурентный анализ
- •4.1 Пять сил конкуренции по м. Портеру
- •3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
- •4.2. Общие конкурентные стратегии
- •Риск применения общих конкурентных стратегий
- •V. Формулирование стратегии
- •5.1 Общая стратегия организации.
- •5.2. Деловая (конкурентная) стратегия.
- •5.3. Функциональные стратегии.
- •Стратегии выживания
- •5.4. Ограничения при формулировании стратегий
- •VI. Подготовка конечного стратегического плана.
- •Условия успешной реализации стратегии:
5.4. Ограничения при формулировании стратегий
При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.
Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.
Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внутрифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (скажем, прибалтийского).Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.
Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением "ценовых войн", которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.
VI. Подготовка конечного стратегического плана.
После выбора стратегии предприятия осуществляется подготовка конечного стратегического плана. В зависимости от объединения выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.
Наступательный стратегический план формируется предприятиями, которые владеют высоким потенциалом. Оборонительный стратегический план направляется на удержание достигнутых позиций, предупреждение негативных последствий рынка, предотвращение банкротства.
Стратегический план не имеет четко определенной структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций. Однако, в последние годы определилась общепринятая структура стратегического плана, в соответствии с которой он включает такие разделы:
Видение, миссия, общие цели;
Стратегии организации: общая, деловая, функциональные;
Продукция (услуги);
Конкуренция;
Рынки;
Ресурсы;
Деловой график (деловой «портфель»);
Инновации;
Инвестиции.
На практике малые и средние предприятия стратегический план не оформляют в виде отдельного документа. Все стратегические решения отражаются в бизнес - планах.
Успех деятельности предприятия, достижение поставленных целей зависят от реализации стратегии, которая рассматривается как важнейший этап стратегического управления.