28

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Сборник задач и хозяйственных ситуаций

по курсу «Стратегическое планирование»

Санкт-Петербург

2004

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Сборник задач и хозяйственных ситуаций

по курсу «Стратегическое планирование»

Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения по специальности 06.08.00 – «Экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания», 06.05.00 – «Бухгалтерский учет, анализ, аудит»

Санкт-Петербург

2004

УДК

ББК

Цветкова Т.Б., Чудакова Е.С. Сборник задач и хозяйственных ситуаций по курсу «Стратегическое планирование». – СПб: СПбТЭИ, 2004, 20с.

Учебное пособие содержит ряд практических задач, позволяющих закрепить у студентов теоретические знания по некоторым аспектам стратегического управления.

Учебное пособие предназначено для студентов дневной и заочной форм обучения по специальностям 06.08.00 – «Экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания», 06.05.00 – «Бухгалтерский учет, анализ, аудит». Оно может быть использовано при проведении практических занятий и индивидуальной работы со студентами, а также, для написания курсовых и дипломных работ.

Одобрено на заседании кафедры менеджмента 30.08.2004 г., протокол №1.

© Санкт-Петербургский торгово-экономический институт (СПбТЭИ), 2004г.

Введение

Стратегическое управление является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возросшие темпы изменения внешней деловой среды предприятий. Для российской экономики стратегический подход к управлению предприятием – явление сравнительно новое. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с централизованным управлением к рыночным механизмам управления, при котором предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

Целью данного учебного пособия является закрепление теоретических знаний студентов по дисциплинам «Стратегическое управление» и «Стратегическое планирование» с помощью изучения методических подходов к анализу и оценке деятельности предприятий, применяемых в практике стратегического управления (SWOT-анализ, матрица БКГ).

Swot – анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT¹ – является широко известным подходом, позволяющим провести комплексное изучение внешнего окружения и внутренних составляющих организации. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых стороны фирмы, а также потенциальных возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого формируется представление о внешних по отношению к организации факторах, позволяющее оценить какое влияние оказывает данный фактор, т.е. определить содержит этот фактор возможности или угрозы для фирмы.

При этом ставится задача найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасно­сти не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее зна­чимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, ры­нок, технология, конкуренция, международные отноше­ния, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

• темпы инфляции;

• уровень занятости населения;

• стабильность курса рубля;

• ставки по кредитам;

• тарифы на транспортные услуги и энергоресурсы;

• налоговые ставки.

Политические факторы:

• таможенная политика;

• антимонопольная политика;

• жесткость государственного регулирования экономики;

• инвестиционная политика.

Рыночные факторы:

• формы рынка в заинтересованной сфере деятельности;

• интенсивность конкуренции;

• доходы различных социальных групп;

• динамика спроса и предложения;

• преодолимость барьеров вхождения на рынок конкурентами (уровень потенциальной конкуренции).

Факторы конкуренции:

• мотивы конкуренции, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты (соперничество, альтруизм или агрессия);

• возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов (т.е., реакция конкурентов последует в обязательном порядке). На какие стороны деятельности ком­пании возможны такие воздействия?

• степень уязвимости конкурентов. В чем она состоит?

• скорость предпринимательских реакций конкурентов на изменения на рынке. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии пред­примет конкурент?

• имидж компании.

Производственно-технологические факторы:

• возможности новых технологических разработок (моделей);

• темпы обновления технологии.

Международные факторы:

• возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО — всемирная торговая организация; ОПЕК — организация стран-экспортеров нефти; ЕС — Европейское сообщество «общий рынок» и др.);

• изменения валютного курса;

• государственные стратегии защиты от иностранной конкуренции.

Социальные факторы:

• социальная напряженность в обществе;

• уровень предложения на рынке рабочей силы;

• защита прав потребителей;

• активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся;

• степень неравенства различных социальных групп (различия условий жизни).

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, необходимо провести анализ внутренней среды, для того чтобы оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы.

Основными переменными внутренней среды организации являются:

• система управления;

• кадровые ресурсы;

• материально-техническая база;

• технология;

• товары и услуги;

• маркетинг;

• финансы;

• организа­ционная культура.

Заключительный этап SWOT–анализа состоит в заполнении и анализе матрицы SWOT. Методика ее заполнения и анализа будет описана ниже.

Порядок выполнения задания:

1. Группа делится на подгруппы по 4-5 человек.

2. Каждая подгруппа должна ознакомиться со своим вариантом исходной ситуации. В качестве варианта исходной ситуации выступает организационно-экономическая характеристика любого предприятия торговли или общественного питания.

3. Проводится анализ факторов внешней среды.

Анализ факторов внешней среды может проводиться в следующем порядке:

• для того, чтобы сформировать представление о состоянии внешней окружающей среды предприятий, каждым студентом группы на практическом занятии должно быть сделано сообщение о тенденциях изменения одного из факторов внешней среды. Темы сообщений необходимо распределить и подготовить заранее.

• далее каждой подгруппой самостоятельно определяется значимость группы внешних факторов (т.е. степень ее влияния на деятельность предприятия) в диапазоне от «0» (отсутствие воздействия) до «4» (максимальное воздействие) баллов. Пример оценки значимости групп внешних факторов представлен в таблице 1.

Таблица 1

Значимость группы факторов

Экономические факторы	3^*
Политические факторы	2
Рыночные факторы	3
Конкурентные факторы	2
Производственно-технологические факторы	4
Международные факторы	0
Социальные факторы	2

^*цифры проставлены для примера

• затем проводится оценка внешних возможностей и угроз для конкретного предприятия. Результаты оценки могут быть оформлены в виде таблицы 2.

Таблица 2

Оценка внешних возможностей и угроз для предприятия

Группа факторов	Факторы	Оценка факторов (в баллах)			Сила воздействия (в баллах) (гр.1 x гр.4)		Основание оценки фактора
		-5	Экспертная оценка	+5	Угро-зы	Воз-мож-ности
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Экономические факторы (значи-мость из табл.1)	1.1.Темпы инфляции
	1.2.Уровень занятости населения
	1.3.Стабильность курса рубля ...
Итоговая оценка

Порядок заполнения таблицы:

• в графе 1 даются названия групп факторов и оценка значимости каждой группы из таблицы 1;

• во 2 графе отражается название факторов, входящих в каждую группу;

• в графах 3 и 5 определяются противоположные направления изменения факторов внешней среды. Например, темпы инфляции могут повышаться либо снижаться. При этом повышение темпов инфляции – неблагоприятная тенденция для развития предприятия, поэтому ее следует отразить в графе 3, и, напротив, повышение темпов инфляции – тенденция положительная, поэтому она должна быть отражена в графе 5;

• далее, определив противоположные направления изменения факторов, необходимо оценить степень влияния данного фактора на предприятие. Оценка экспертами дается в баллах в диапазоне от «-5» баллов (сильная опасность) через «0» (отсутствие воздей­ствия) до «+5» баллов (сильная возможность). Бальная оценка с соответствующим знаком отражается в графе 4;

• после этого определяется сила воздействия фактора, которая определяется как произведение значимости группы факторов (графа 1) на экспертную оценку фактора (графа 4). Полученное значение записывается либо в графу 6, если значение со знаком «-», либо в графу 7, если значение со знаком «+»;

• в графе 8 необходимо дать обоснование экспертной оценки. Например, если, оценивая темпы инфляции, в графе 4 поставлена оценка «-1», то в качестве основания оценки фактора может быть записано «темпы инфляции невысокие».

Пример заполнения таблицы 2 представлен в приложении 1.

4. Проводится анализ факторов внутренней среды.

Результаты анализа могут быть оформлены в виде таблицы 3.

Таблица 3