4. Практическое задание

Для проведения практического исследования по изучаемой проблеме и решения поставленных задач был выбран Торговый дом «Троя». Данное предприятие работает в сфере оптовой торговли алкогольной продукцией и представляет на рынке широкий ассортимент продукции, включающий водку, вино, коньяк, настойки, коктейли и прочие алкогольные напитки простых и элитных марок.

ТД «Троя» осуществляет поставку продукции по всему Красноярскому краю, открыты филиалы в Железногорске, Лесосибирске и Ачинске. Фирма является одним из пяти официальных дистрибьюторов «Росспиртпрома Сибири». Торговый дом действует в рамках группы компаний «Троя», торговыми направлениями деятельности которой являются розничная и оптовая реализация продуктов питания и вино-водочной продукции, общественное питание.

Широкому кругу клиентов фирма известна богатым ассортиментом качественной продукции, оптимальным уровнем цен, высоким уровнем обслуживания и надежностью для партнеров.

Торговый дом «Троя» создан в виде общества с ограниченной ответственностью путем учреждения в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г.

Местонахождение ООО «ТД «Троя»: Российская Федерация, 660020, г. Красноярск, ул. Березина, 3 «А». Местонахождение торговых площадей (складов): Российская Федерация, 660020, г. Красноярск, ул. Березина, 3 «А».

Общество «Торговый Дом «Троя» зарегистрировано администрацией Центрального района г. Красноярска 22 декабря 1997 года за номером 1147, внесено в государственный реестр г. Красноярска 23 декабря 1997 года свидетельство о государственной регистрации № 20995 серия 6-Б.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Оно осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Имущество учитывается на его самостоятельном балансе.

Уставный капитал ООО «ТД «Троя» составляет 8 994 (восемь тысяч девятьсот девяносто четыре) рубля, который формируется Участниками Общества.

Номинальная стоимость одной доли составляет 1 799 (одна тысяча семьсот девяносто девять ) руб. Доля ООО «Скраппер» составляет 5 396 (пять тысяч триста девяносто шесть) руб. или 3 доли, что составляет 60% уставного капитала.

Доля ООО «Троя-транс» составляет 3 598 (три тысячи пятьсот девяносто восемь) руб. или 2 доли, что составляет 40% уставного капитала.

Директор избирается на Общем собрании участников на 3 года. Директор может переизбираться неограниченное число раз. Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава, решениями органов управления ООО «ТД «Троя», принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными договорами и соглашениями, в том числе заключенными с предприятием трудовыми договорами.

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Миссию анализируемого предприятия можно сформулировать как удовлетворение потребностей рынка в вино-водочной продукции в полном объеме и ассортименте. Главной целью предприятия является обеспечение высоких темпов развития и рост конкурентоспособности деятельности и менеджмента. ТД «Троя» реализует стратегию развития рынка, которая относится к стратегиям концентрированного роста.

Основные социальные факторы развития ООО «ТД «Троя» – это покупательная способность населения, уровень образования, социальный состав, демографические процессы и, конечно, культура общества и др. Причем, культура оказывает влияние на организацию через работающих в ней людей и через изменения в потребительских предпочтениях в части алкогольной продукции.

Группа экономических факторов является наиболее влиятельной на деятельность торгового предприятия, сюда включаются уровень денежных доходов, налоговая политика (особенно в отношении ставок акцизов), темп инфляции, уровень цен на товары и услуги других отраслей (электроэнергия, бензин, ЖКХ, реклама и др.), валютный курс, уровень занятости, цена рабочей силы и т.д. Изменения многих из этих факторов являются прогнозируемыми, что повышает эффективность их учета.

Технологические факторы не являются столь значимыми для торговли алкогольной продукцией, но, конечно, надо отслеживать изменения в технологиях продажи, снабжения и производства вино-водочной продукции, позволяющие снизить издержки и повысить качество изделий и их сохранность в процессе товародвижения.

Среди наиболее важных прочих факторов можно выделить законодательную систему, политику властей в отношении бизнеса и природно-климатические факторы (удаленность поставщиков, определенная зависимость спроса от сезона года).

Проведем анализ непосредственного (оперативного) окружения ТД «Троя».

Карта поставщиков включает производителей вино-водочной продукции Красноярского края («Минал», «Шушенская марка», «Ярич», «Канский ликеро-водочный завод») и всех регионов России, а также зарубежных производителей, с которыми работа ведется как напрямую, так и через посредников.

Клиентскую базу составляют около 2000 розничных и оптовых предприятий Красноярского края. В последнее время в предпочтениях конечных потребителей алкогольной продукции прослеживается тенденция перехода к винам, а также усиливается влияние фактора качества продукции по сравнению с ценой на принятие решения о покупке. Употребление хорошего вина для многих становится элементом имиджа.

На оптовом алкогольном рынке г.Красноярска и края действует значительное число предприятий, что характеризует высокий уровень конкуренции. Но основными конкурентами являются наиболее крупные фирмы: «Формула», ТД «Минал» и «Минал-Красноярск», «ОКВ Енисей». В отношении динамики численности конкурентов можно сказать, что их количество будет сокращаться, во многом за счет усиления государственного регулирования алкогольного рынка. Государству легче контролировать деятельность (соответственно, и качество реализуемой продукции) нескольких крупных фирм. Такая ситуация выгодна и клиентам: на одном крупном предприятии можно приобрести всю требуемую продукции по оптимальной цене, осуществлять расчеты с одним поставщиком. Сокращается звенность товародвижения за счет ликвидации мелких оптовиков, что способствует снижению или ограничению роста розничной цены товара.

Таким образом, мы уже затронули группу институтов рынка. Добавим, что государство будет только ужесточать условия получения оптовых алкогольных лицензий и проверки качества продукции, размеры акцизов и различных сборов. Группа компаний «Троя», куда входит и Торговый дом, обслуживается в одном из наиболее надежных и стабильных банков – КБ «Кедр». Дополнительные возможности будет создавать развитие страховых и факторинговых компаний. Достаточно сильное влияние оказывают учреждения высшего профессионального образования г.Красноярска, качество предоставляемых ими услуг, определяющее уровень подготовки молодых специалистов торгового бизнеса.

Исходные данные для расчета необходимых показателей конкурентоспособности деятельности представлены в таблице 13.

Структура управления представлена на рисунке 14.

Рис. 14. Структура управления ООО «ТД «Троя»

Таблица 13

Исходные данные для расчета показателей конкурентоспособности ООО «ТД «Троя»

Показатели	Годы
	2001	2002	2003
Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	40057,65	95717,75	211772,55
Источники покрытия текущих обязательств (оборотные активы) , тыс.руб.	45109,50	109378,15	230310,15
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс.руб.	144,65	7463,45	16958,70
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	405201,70	598392,80	713276,10
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	45109,50	109378,15	230310,15
Доход (валовая прибыль) , тыс.руб.	49105,20	95181,50	83191,00
Балансовая прибыль, тыс.руб.	7147,60	10461,65	10744,75
Издержки обращения, тыс.руб.	39889,30	93778,30	74340,70
Доход от прочих операций, тыс.руб.	571,30	4,40	1187,90
Прибыль от прочих операций и внереализационных операций	571,30	-1021,40	-8311,80
Чистая прибыль, тыс.руб.	5625,30	141,30	408,30
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб.	7156,60	10470,65	10751,75
Источники финансирования (валюта баланса) , тыс.руб.	47214,25	113567,8	239697,6
Средняя величина собственного оборотного капитала, тыс.руб.	5051,85	13660,4	18537,6
Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб.	47214,25	113567,8	239697,6
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	9215,90	1403,20	8850,30
Объем нереализованной продукции, тыс.руб.	21191,40	31215,70	80797,00
Стоимость материальных запасов, тыс.руб.	26104,15	42125,45	108246,65
Затраты на рекламу и стимулирование сбыта, тыс.руб.	115,21	325,44	802,30
Изменение прибыли от реализации, тыс.руб.	250,00	-7812,70	7447,10
Сумма затрат на управление , тыс. руб.	642,18	886,21	1019,15
Численность аппарата управления , чел.	20	23	24
Численность всего персонала предприятия , чел.	177	190	200
Численность линейного персонала аппарата управления , чел.	3	4	4
Численность функционального персонала аппарата управления , чел.	17	19	20
Средняя оплата труда 1 работающего аппарата управления , тыс. руб.	29,19	35,03	38,60
Выработка на 1 работающего, тыс. руб.	2293,16	3149,44	3566,38
Сумма оплаты труда работающих аппарата управления , тыс.руб.	583,80	805,65	926,50

Показатели конкурентоспособности представлены в таблицах 14-16.

Таблица 14

Показатели, характеризующие финансовое положение ООО «ТД «Троя»

Показатели	Годы
	2001	2002	2003
А	1	2	3
Основные показатели
Коэффициент текущей ликвидности [табл.13, стр.2:стр.1]	1,13	1,14	1,09
Коэффициент платежеспособности [табл.13, стр.3:стр.1]	0,004	0,078	0,080
Оборачиваемость оборотных средств [табл.13, стр.4:стр.5]	8,98	5,47	3,10
Эк. результативность управленческой деятельности [табл.13, стр.6:стр.8]	1,23	1,01	1,12
Рентабельность всех операций [табл.13, стр.7:(стр.4+стр.9)]	0,018	0,017	0,015
Рентабельность прочих операций [табл.13, стр.10:стр.9]	1,00	-232,14	-7,00
Уровень рентабельности (доходности) собственного капитала [табл.13, стр.11:стр.12]	0,79	0,01	0,04
Коэффициент автономии (собственного капитала) [табл.13, стр.12:стр.13]	0,15	0,09	0,04
Дополнительные показатели
Коэффициент маневренности капитала [табл.13, стр.14:стр.13]	0,71	1,30	1,72
Оборачиваемость всех активов [табл.13, стр.4:стр.15]	8,58	5,27	2,98
Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов [табл.13, стр. 11:стр.15]	0,1191	0,0012	0,0017

Таблица 15

Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	2001	2002	2003
А	1	2	3
Рентабельности продаж [табл.13, стр.16:стр.4]	0,023	0,002	0,012
Коэффициент затоваренности готовой продукцией [табл.13, стр.17:стр.4]	0,052	0,052	0,113
Коэффициент эффективности использования материальных запасов [табл.13, стр.4:стр.18]	15,52	14,21	6,59
Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта [табл.13, стр.19:стр.20]	0,46	-0,04	0,11

Таблица 16

Показатели уровня конкурентоспособности организации управления

Показатели	Годы
	2001	2002	2003
Экономическая эффективность управленческой деятельности [табл.13, стр.7:стр.21]	11,13	11,80	10,54
Результативность управления реализацией продукции, тыс.руб./чел. [табл.13, стр.4:стр.22]	20260,1	26017,1	29719,8
Доля затрат на управление [табл.13, стр.21:стр.8]	0,016	0,009	0,014
Доля управленцев в численности всего персонала [табл.13, стр.22:стр.23]	0,11	0,12	0,12
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления [табл.13, стр.24:стр.25]	0,18	0,21	0,20
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала [табл.13, стр.26:стр.27]	0,013	0,011	0,011
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции [табл.13, стр.28:стр.8]	0,015	0,009	0,012

Таблица 17

Оценка составляющих конкурентоспособности системы управления

Критерии и показатели конкурентоспособности		Коэффиц. весомости, gi	Оценка показателей (Аi)
			2001 г	2002 г	2003 г
Финансовое положение предприятия	Коэффициент текущей ликвидности	0,11	5	5	4
	Коэффициент платежеспособности	0,1	2	4	4
	Оборачиваемость оборотных средств	0,05	5	4	3
	Эк. результативность управленческой деятельности	0,1	5	4	5
	Рентабельность всех операций	0,08	4	4	4
	Рентабельность прочих операций	0,05	4	2	3
	Уровень рентабельности (доходности) собственного капитала	0,1	5	3	4
	Коэффициент автономии (собственного капитала)	0,09	4	4	3
	Коэффициент маневренности капитала	0,12	4	5	5
	Оборачиваемость всех активов	0,1	5	4	3
	Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов	0,1	5	4	4
Конкурентоспособность организации сбыта	Рентабельности продаж	0,4	5	3	4
	Коэффициент затоваренности готовой продукцией	0,2	5	5	4
	Коэффициент эффективности использования материальных запасов	0,25	5	5	4
	Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	0,15	4	2	3
Конкурентоспособность организации управленческой деятельности	Экономическая эффективность управленческой деятельности	0,2	5	5	4
	Результативность управления реализацией продукции	0,2	4	4	5
	Доля затрат на управление	0,15	4	5	5
	Доля управленцев в численности всего персонала предприятия	0,15	5	4	5
	Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления	0,1	4	4	5
	Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала	0,08	5	4	4
	Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции	0,12	4	5	4

Анализ структуры организации.

Результаты опроса по анкете проблем структурного характера 20 сотрудников аппарата управления (количество ответов):

• слабая мотивация и плохое моральное состояние – 15;

• запоздалые и непродуманные решения – 12;

• конфликты и отсутствие координации – 4;

• увеличение затрат – 5;

• неадекватная реакция на изменения обстоятельств – 14.

Анализ культуры организации.

На здании фирмы установлены флаги с названием, имеется охраняемая стоянка для автомобилей. Рядом со зданием компании расположена столовая, которая принадлежит другой фирме в рамках группы компаний «Троя». Название организации находит свое отражение в оформлении – в документах, на печатях, в рекламных объявлениях используются буквы схожие по написанию с античными. В качестве символа фирмы выбрана античная колонна, а также используется изображение лошади (рис. 15).

Данные опроса для определения доминирующего типа культуры по количеству каждой формулировки:

• культура власти (1) – 61,

• культура роли (2) – 186,

• культура задачи (3) – 34,

• культура личности (4) – 19.

Комплексная оценка системы управления представлена в таблице 18.

Таблица 18

Оценка показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
А	Б	1
Достижение цели	1. Степень достижения цели.	0,9
	2. Расширение доли рынка	0,8
	3. Сохранение организации как целостности	0,4
	4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,3
Качество	1. Соотношение централизации и децентрализации.	0,5
функционирования	2. Рост гибкости организационной формы.	0,7
	3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.	0,6
	4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.	0,9
	5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам	0,6
	6. Надежность и безопасность информации.	0,9
	7. Своевременность информации.	0,8
	8. Наличие необходимой информации	0,7
	9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,7
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках	0,7
	2. Затраты на подготовку управленцев	0,5
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,4
	4. Эффективность управленческих решений.	0,9
	5. Точность управленческих решений	0,8
	6. Надежность решений.	0,8
	7. Быстрота подготовки управленческих решений.	0,6
	8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,8
Изменение в качестве	1. Гибкость в системе продвижения по службе.	0,7
рабочей силы	2. Полномочия работников и их ответственность.	0,8
	3. Степень удовлетворения, выполняемой работой.	0,7
	4. Повышение квалификации	0,7
Внешние и внутре-нние социально-	1. Способность СТЭП факторного анализа	0,8
экономические	2. Наличие обоснованных целей.	0,7
условия	3. Степень интеграционной поддержки.	0,7
Норма 27 баллов	ИТОГО:	19,4