Медленный рост рынка

Рис. 2.8. Матрица Томпсона и Стрикленда

Метод И.Ансоффа учитывает особенности организации и рынка, на котором функционирует Фонд. На данный момент Фонд предлагает клиентам один вид продуктов – займы на развитие бизнеса, который пользуется постоянным спросом. Рынок можно охарактеризовать как старый, так как Фонд присутствует на нем уже 6 лет. Поэтому, исходя из формулировки матрицы И. Ансоффа, Фонду рекомендуется использовать стратегию проникновения и совершенствования деятельности.

Применение матрицы GE/Mc.Kincey позволит определить позиции Фонда и выработать соответствующие стратегии развития. Оценка влияния факторов привлекательности рынка и сильных сторон организации изображена в таблице 2.7., в которой представлены бальные оценки стратегического положения на рынке руководством Фонда. В качестве экспертов выступали Директор Фонда и Кредитный менеджер Отдела кредитования. При этом использовалась шкала оценок: 0-слабое влияние фактора, 10-сильное влияние фактора.

Таблица 2.7.

Анализ стратегического положения Фонда

Влияющий фактор	Бальная оценка	Весовой коэффициент	Итоговый расчет
Привлекательность рынка
Абсолютный размер	9	0,13	1,17
Темп роста рынка	6	0,2	1,2
Охват рынка	7	0,1	0,7
Легкость входа на рынок	8	0,1	0,8
Сила конкуренции	6	0,15	0,9
Уровень технологий	3	0,17	0,51
Социальная роль	10	0,15	1,5
Итого:		1,0	6,78
Сила организации
Имидж организации	6	0,15	0,9
Доля рынка	7	0,12	0,84
Конкурентоспособность продуктов	5	0,15	0,75
Менеджмент организации	5	0,14	0,7
Персонал	8	0,14	1,12
Клиентская база	7	0,15	1,05
Технологическое обеспечение	5	0,15	0,75
Итого:		1,0	6,11

На основании данных, приведенных в таблице, составлена матрица GE/Mc.Kincey (рис. 2.9.)

Рис. 2.9. Стратегическое положение Фонда

Экспертные расчеты свидетельствуют о том, что Фонд обладает достаточным потенциалом, и организация должна развивать свой потенциал путем роста и освоения рынка.

Пример: Изучение конкурентов

Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, определение их конкурентных позиций и конкурентных преимуществ.

Основными конкурентами ОАО КБ «Восточный» по основным видам деятельности являются: Сбербанк России, ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк», ОАО «Далькомбанк» [34].

На основе экспертного метода оценим конкурентные преимущества ОАО КБ «Восточный». Экспертами выступают – начальник отдела маркетинговых рекомендаций и стимулирования продаж Кравцова В.И. и старший специалист отдела маркетинговых исследований Варламова В.В. В таблице 2.7 выделены основные критерии оценки конкурентной позиции банка. При этом удельный вес характеризует значимость критерия для клиента.

Таблица 2.7 - Определение конкурентных преимуществ ОАО КБ «Восточный»

Показатели	Удельный вес, %	ОАО КБ «Восточный»		Конкуренты
				Сбербанк		ОАО «АТБ»		ОАО «Далькомбанк»
		Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
1. Условия кредитования	0,3	6	1,8	9	2,7	7	2,1	8	2,4
2. Процентные ставки по вкладам	0,25	9,2	2,3	7	1,8	10	2,5	8	2
3. Предлагаемый перечень банковских услуг	0,1	8	0,8	9	0,9	7	0,7	9	0,9
4. Территориальный охват (шаговая доступность)	0,1	8,5	0,9	10	1	6	0,6	5	0,5
5. Известность (имидж) банка	0,15	8	1,2	10	1,5	6	0,9	9	1,4
6. Рекламная активность	0,1	10	1	8	0,8	7	0,7	6	0,6
Итого	1		8		8,7		7,5		7,8

Из таблицы 2.7 следует, что ОАО КБ «Восточный» занимает сильную позицию среди конкурентов, уступая только Сбербанку.

Сравним конкурентные преимущества ОАО КБ «Восточный» с конкурентными преимуществами Сбербанка России (рисунок 2.3).

Показатели	Удельный вес, в %	Конкуренты
		Хуже			Лучше
		-2	-1	0		+1	+2
1.Условия кредитования	15
2.Предлагаемый перечень банковских услуг	20
3. Известность (имидж) банка	30
4. Процентные ставки по вкладам	10
5. Территориальный охват (шаговая доступность)	10
6.Рекламная активность	15
Итого	100

Рисунок 2.3 - Сравнительная характеристика конкурентных преимуществ ОАО КБ «Восточный» и Сбербанка России

Всесторонний анализ конкурентов ОАО КБ «Восточный» позволил выявить сильные позиции банка. К ним относятся:

• высокие процентные ставки по вкладам;

• высокая рекламная активность;

• широкий территориальный охват.

Данные преимущества позволяют банку занимать лидирующее положение на Дальнем Востоке и Сибири, а также активно развиваться, расширяя свою долю рынка за счёт привлечения новых клиентов и освоения новых территорий.

Однако высокие ставки по кредитам, имидж банка уступает Сбербанку России, который за долгие годы своей деятельности завоевал лидерскую позицию на рынке банковских услуг.

Пример: SWOT-анализ

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними, и, в-третьих, разработок и реализации стратегии развития предприятия.

Сильные стороны ОАО КБ «Восточный»:

• Положительный опыт работы на рынке банковских услуг, в том числе розничное направление;

• Наличие развитой сети отделений Банка;

• Интенсивная рекламная политика;

• Наличие деловых партнёров, успешное сотрудничество;

• Наличие передовой технологической базы и оборудования;

• Большая клиентская база;

• Наличие фирменного стиля, узнаваемость брэнда;

• Эффективный менеджмент и использование ресурсной базы;

• Экспресс-обслуживание;

• Широкая продуктовая линейка, дополнительный сервис.

Слабые стороны:

• Преобладание краткосрочных вложений в структуре депозитного портфеля;

• Большие затраты на продвижение;

• Зависимость от финансовых рынков, экономической ситуации в стране, регионе;

• Наличие рисков не возврата денежных средств заёмщиками банка;

• Зависимость доходности Банка от курса валют;

• Зависимость качества предоставляемых услуг от квалификации персонала;

Возможности:

• Увеличение доли рынка на освоенной территории;

• Расширение сети отделений банка;

• Выход на новые рынки;

• Расширение продуктовой линейки;

• Совершенствование качества обслуживания клиентов;

• Поиск новых каналов продвижения продуктов Банка;

• Использование новых технологий;

• Поглощение мелких перспективных банков;

• Расширение партнёрских отношений с организациями;

• Поиск инвесторов.

Угрозы:

• Усиление требований к деятельности Банка со стороны ЦБ;

• Усиление конкуренции;

• Сокращение платежеспособного спроса;

• Высокий уровень инфляции;

• Потери, связанные с изменением курсов валют;

• Рост ставок налогообложения;

• Потеря ключевых сотрудников Банка;

• Отток денежных средств вследствие экономического спада.

Сильные стороны организации позитивно влияют на рыночные возможности и опасности. Эти стороны являются конкурентными преимуществами для Банка, способствующими его развитию. Слабые стороны могут быть использованы в положительном ключе для Банка, с целью их перехода в конкурентные преимущества.

Угрозы должны находиться в поле зрения высшего руководства Банка с целью внимательного и ответственного их устранения, а также осуществления постепенного отслеживания их развития.

Пример: SWOT-анализ

1 этап. Элементы внешней и внутренней сред заносят в матрицу по принципу противопоставления, после чего производится оценка сильных и слабых сторон п\п, его возможностей и стоящих перед ним угроз, а также формируется заключение относительно привлекательности той ситуации, в которой находится п\п и необходимости стратегических действий.

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Наличие эффективной ассортиментной стратегии	Нет четкого стратегического направления развития
Полная компетентность в ключевых функциях бизнеса	Плохо зарекомендовавшая себя ассортиментная политика
Адекватные финансовые, квалификационные, материальные и пр. виды ресурсов	Недостаток денег на изменение существующей стратегии
Хорошая репутация, сложившаяся у п\п в глазах покупателей, поставщиков, партнеров	Отсутствие определенных способностей и навыков в основных областях деятельности
Хорошо проработанная функциональная стратегия	Устаревшее оборудование, нехватка финансовых, квалификационных, материальных и пр. ресурсов.
Экономия на масштабах операций	Дефицит или низкая оборачиваемость оборотных средств, низкая прибыльность п\п
Умение противостоять давлению со стороны конкурентов	Внутренние торгово-технические проблемы
Более низкие издержки, чем у конкурентов	Недостаточный имидж на рынке
Опыт в проведении рекламных кампаний	Высокие издержки обращения
Опыт в разработке новых продуктов	Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
Высокое качество менеджмента	Узкий торговый ассортимент
Высокое качество предоставляемых услуг	Неудовлетворительные отношения с поставщиком
Прочее	Прочее
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Способность обслужить дополнительные группы покупателей или выйти на новые сегменты рынка	Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками
Возможность более полного удовлетворения покупателей	Замедление темпов роста рынка
Ослабление позиций конкурентов	Неблагоприятное изменение курсов валют или торговой политики правительства
Благоприятные демографические или социально- экономические изменения, ведущие к увеличению потенциальной емкости рынка	Дорогостоящие законодательные требования
Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке	Изменение потребностей и вкусов покупателей
Изменение потребностей и вкусов покупателей	Неблагоприятные демографические изменения, ведущие к сокращению емкости рынка
Получение возвратных скидок от поставщиков	Повышение ставок по кредитам
Прочее	Растущая требовательность покупателей и поставщиков
	Прочее

Если у п\п нет хороших возможностей и конкурентных активов, то руководители д. предпринять решительные действия для создания, в то же время необходимо устранить конкурентные слабости, делающие п\п уязвимым или лишающее п\п способности использовать благоприятные рыночные возможности.

Следует отметить, что один и тот же фактор внешней среды м. рассматривать и в качестве угрозы и в качестве благоприятной возможности (например, фактор изменения потребностей и вкусов покупателей). Окончательное решение относительно того, в какую часть его отнести м. принять после выяснения того, существует ли внутренний потенциал длЯ реализации этой возможности, потому что в противном случае, ее м. реализовать конкуренты.

2 этап. После того, как списки составлены, необходимо провести сравнительный анализ элементов матрицы. Сравнение производится в определенной последовательности:

1. Сильные стороны (1) сравниваются с имеющимися возможностями (3) на предмет выявления «конкурентных» активов,

2. Слабые стороны п\п (2) сопоставляются с выявленными внешними угрозами (4) на предмет выявления конкурентных пассивов.

3. Выбранные рыночные возможности (3) – со слабостями п\п (2) для выявления «узких мест».

4. Внешние угрозы (4) – с внутренней силой (1) + имеющимися рыночными возможностями (3), для определения наибольших угроз.

5. Сильные стороны п\п (1) - с имеющимися угрозами (4) для определения тех возможностей, которые м. противопоставить последним.

6. Слабые стороны п\п (2) – с внутренней силой (1) + ИМЕЮЩИМИСЯ РЫНОЧНЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ (3) для определения тех слабых сторон, которые д. исправить стратегия и за счет чего их м. компенсировать.

Стратегия д. использовать те возможности, для реализации которых п\п обладает достаточными ресурсами – квалификацией и всеми видами ресурсов (мощности, люди, финансы, время и т.п.)