1. Типы организационных структур управления(уметь нарисовать)

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

1) линейные (административное подчинение);

2) функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

3) межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 1) линейная; 2) линейно-функциональная; 3) матричная; 4) дивизиональная; 5) проектная; 6) бригадная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

1) высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

2) организацией директивных связей по однолинейному принципу;

3) преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура имеет следующие преимущества:

1) обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

2) позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

3) способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

1) образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

2) структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

1) относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

2) организация директивных связей по линейному принципу;

3) относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

4) быстрая реакция на изменения рынка;

5) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

6) снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

1) относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

2) при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Матричная структура характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Преимущества матричной структуры:

1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5) улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

6) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7) сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2) необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Бригадными организационными структурами называются системы управления, при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют.

Бригадная структура управления характеризуется:

1) автономная работа рабочих групп (бригад);

2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4) привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3. возможность применения эффективных методов планирования и управления;

4. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. усложнение взаимодействия;

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

3. высокая квалификация и ответственность персонала;

4. высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам: 1) высокая гибкость; 2) сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: 1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2) дробление ресурсов между проектами; 3) сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 4) усложнение процесса развития организации как единого целого.