Билет 31. Основные законы и принципы построения организационных структур
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни.
Структуры могут быть:
одноуровневыми
многоуровневыми
В зависимости от их характера связи, они подразделяются на:
функциональные,
дивизиональные
матричные.
Решение о выборе структуры управления принимает руководство (топ-менеджмент). Структура должна отвечать целям и задачам организации и воздействующим на организацию внешним факторам. Менеджеры низшего звена – помощь в адаптации структуры управления посредством предоставления информации, предложений и т.д.
Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение. Принципы и методы – создания или расширения структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб. Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления.
Этапы организационного проектирования:
деление организации на широкие блоки по важным направлениям деятельности;
установление соотношения полномочий различных должностей;
определение должностных обязанностей.
Функциональную организационную структуру иногда называют классической или
традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.
Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.
Дивизиональная структура: если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность.
Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта для практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование проекта, за составление графика, относящихся к данному проекта. Руководитель проверяет ход выполнения проекта.
Билет 32. Механистические типы организационных структур
К механистическому типу относятся системы, основанные на разделении должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.
Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, функциональному или линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему упорядоченности и строгой дисциплины.
1. Линейная организационная структура
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений (принцип единоначалия), согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
Простое построение
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления
Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти в управляющей верхушке
Сильная загрузка средних уровней управления
2. Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
К недостаткам:
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
3. Функционально-линейная структура (ступенчато-иерархическая)
Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Преимущества: разделение труда экономически выгодно, высокая производительность каждого подразделения, простота построения, экономичность. Недостатки: плохо адаптируется к изменениям внешней среды, наличие дублирующих функций, слабая координация работы подразделений, неблагоприятна для значительных инноваций, информация непрозрачна, цели не транслируются на сотрудников.
4. Дивизиональная структура
Различают продуктоориентированную региональную.
Преимущества:
Способствуют хорошему изучению предпочтений потребителей;
Быстрая реакция на изменения внешней среды;
Незаменима в ТНК, компаниях с широкой дифференциацией;
Присутствует определенная степень децентрализации власти.
Недостатки:
Дороговизна;
Преграды в коммуникации между дивизионами;
Сотрудники еще дальше от реальных целей компании.
Билет 33. Органические типы организационных структур
Термин «органический тип» придает организации качества живого организма, свободных от недостатков механической структуры, то есть гибкая, адаптивная.
Органический тип организации:
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко-определенной ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и управления, и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется технология - высокая неопределенность, того, когда, где и как выполнять работу и имеется сложное и динамичное внешнее окружение, то есть органический подход позволяет организации быстрее адаптироваться к внешним изменениям – быть более гибкой. При органическом подходе, в силу отсутствия явных оценок и стандартов, работником больше движут самомотивация и внутреннее вознаграждение.
Органические организационные структуры: горизонтальные и матричные.
Горизонтальные: