Führung im Wandel - Die Rolle der Führungskräfte im Change Management

1 Einleitung

1.1 Ausgangspunkt

Bereits ca. 500 Jahre v. Chr. wusste Heraklit von Ephesus „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Wandel und Veränderungen stellen heute keine neuen Phänomene mehr für die Organisationen dar, die Geschwindigkeit hat sich jedoch erhöht, in der die Unternehmen heute gezwungen sind, sich zu verändern. In sämtlichen technisch dominierten Branchen wie in der Computer-, Telekommunikations- und Automobilindustrie wird die Dynamik in immer kürzeren Produktlebenszyklen erkennbar. Dies stellt Unternehmen vor ständig neue Her-ausforderungen.¹Ebenso nahm die Häufigkeit tiefgreifender Veränderungen beträchtlich zu. Wandel wird immer weniger als seltenes Sonderereignis gesehen, sondern gilt vielmehr als primärer Bestandteil der Managementaufgabe.²Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen hat sich in Richtung der mehr oder weniger turbulenten Veränderungsphasen verändert. In den letzten Jahren kam es zu einer enormen Aufwertung der Managementsparte, für die sich die Bezeichnung „Management des Wandels“ bzw. „Change Management“ etabliert hat. Dadurch, dass Wandel eine häufig auftretende Regelerscheinung darstellt, bestimmen die Themenfelder Veränderung, Lernen, Umbruch und Wandel immer mehr die Tagesordnungen und Pläne der Manager³. Ferner hat das Change Management in der Prioritätenskala des Managements eine Aufwertung gegenüber dem Tagesgeschäft erfahren. Verände-rungsvorhaben stellen keine Ausnahmeveranstaltung mehr dar, in die lediglich so viel investiert werden darf, wie es die Belastungen aus dem Tagesgeschäft zulassen. Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern, muss nicht nur in Visionen, Missionen, Strategien der Diversifikation oder Konzentration, sondern auch in Prozesse des Wandels investiert werden. Die Bereitstellung von Managementkapazität für Wandlungsprozesse vollzieht sich naturgemäß immer im Spannungsfeld zwischen strategischer Wichtigkeit und operativer Dringlichkeit. Eine hochgradige Externalisierung von Veränderungsaufgaben

¹Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 5.

²Vgl. Haid (2004), S. 1.

³Wenn von Personen die Rede ist, wird aus Vereinfachungsgründen im laufenden Text die

maskuline Formulierung verwendet. Selbstverständlich beziehen sich alle Aussagen ebenso auf

Mitarbeiterinnen, Unternehmerinnen, Managerinnen etc.

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kommt jedoch für die wenigsten Unternehmen als Kompromisslösung in diesem Spannungsfeld in Betracht. Für die meisten Führungskräfte stellt Change Management ihr Tagesgeschäft dar.4

Im Gegensatz zur Vergangenheit beziehen Führungskräfte ihre Mitarbeiter möglichst schnell in den Veränderungsprozess ein, da neue Strategien oft tiefgreifende Veränderungen von bislang fest etablierten Prozessen erfordern. Durch diese teilweise gravierenden Einschnitte werden oft Widerstand und Blockaden gegen die Neuerungen erzeugt. Dauerhaft kann nur erfolgreich sein, wer erreicht, diesen fortwährend erforderlichen Veränderungsprozess als festen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen und professionell zu gestalten. Change Management beinhaltet die bewusste und systematische Gestaltung von tiefgreifendem Wandel.5

Oft führt die Permanenz der Reorganisation in Unternehmen zu vielfältigen personellen Problemen: Qualifikationsdefizite für veränderte Aufgaben, Gefährdung der Arbeitsplätze, unzureichende Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen, lückenhafte oder überlastete Kommunikationsstrukturen, dysfunktionale Anreizsysteme, mangelnde Stabilität der sozialen Beziehungen, Stress und Unsicherheit in hierarchischen Beziehungen können die Folgen sein. Diese personellen Probleme sind durch die Reorganisationsmaßnahmen an sich nicht lösbar. Es stellt sich die Frage, inwieweit Führungskräfte durch Maßnahmen der Personalführung zur Lösung der personellen Probleme im Gefolge permanenter Reorganisation beitragen können. Personalführung kann jedoch lediglich in dem Maße erfolgreich sein, in dem sie dem vorhandenen Führungsbedarf entspricht.⁶Im Unternehmen gelten Führungskräfte als wichtigster Motor und damit auch als einer der kritischen Faktoren für erfolgreiche Veränderungsprozesse. Bei diesen Veränderungen sind klare und weitsichtige Führungsimpulse gefragt. Durch die gestiegene Anzahl von Veränderungen wie Fusionen, Change-Prozessen und Reorganisationen ergeben sich neue, schwierige Herausforderungen für die Gestaltung der Führungsrolle. Diese Rolle umfasst heute die sichere Führung der Mitarbeiter durch diese Veränderungsprozesse. Visionen und Strategien müssen gestaltet und motivierend und

⁴Vgl. Reiß (1997), S. 6.

⁵Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 5.

⁶Vgl. Reimer (2006), S. 17 f.

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begeisternd vermittelt werden. Es gilt, die Selbstständigkeit und Eigenmotivation der Mitarbeiter zu aktivieren. Zugleich muss für die Umsetzung von Veränderungen gesorgt und unangenehme Probleme besprochen werden. Hinzu kommt die Aufrechterhaltung der Arbeitsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von den Mitarbeitern auch in belastenden und sich ständig ändernden Situationen. Ein erfolgreicher Wandel setzt eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten voraus. Die Kommunikation stellt das Medium der wechselseitigen Abstimmung dar. Ideen, Meinungen, Absichten, Pläne und Entscheidungen werden ausgetauscht. Es soll ein möglichst einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens in der Unternehmung erzeugt werden.7

Einen großen Einfluss übt die Unternehmensspitze auf den Wandel aus. Sowohl aus der Erfahrung als auch als Forderung der Theorie ist bekannt, dass ein Wandlungsprozess nur dann erfolgreich ist, wenn eine dauernde hierarchische Unterstützung gewährleistet ist. Andernfalls laufen die anfänglichen Impulse ins Leere. Wenn ein grundlegender, tiefgreifender Wandel also Erfolg haben soll, muss er in jedem Fall von der obersten Führungsebene getragen beziehungsweise mitgetragen werden.8