2.1 Geschichte der Organisationsentwicklung
Der Ursprung des gezielten Managements von Änderungen findet sich in der Organisationsentwicklung in den USA im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts. Roethlisberger und Mayo untersuchten die zugrunde liegenden Vorgänge im Umfeld der Forschungen zur Leistungssteigerung bei Experimenten in Werken der Western Electric, wobei sich zeigte, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter mehr von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als von Änderungen der Arbeitsbedingungen. Kurt Lewin untersuchte dann in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts Phasen von Veränderungen, die zur Pioniertheorie im Rahmen der Organisationstheorie führten20.
2.1.1 Die „Pioniertheorie“
Auch die Organisationsentwicklung selber unterliegt also Veränderungsvorgängen, deren bisherigen Verlauf die folgende Darstellung und die daran anschließende Erläuterung zeigt:
19Thom 1997: 201-202
20Vgl. RWTH Aachen: Kommunikation und Organisation 2005: 14-19
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Abbildung 1: Wandel in der OE21
(Anm. d. Verf.: MOT = Mensch, Organisation, Technik; nach Escher, Strohm auch MTO)
Somit änderte sich das Profil des Menschenbildes gemäß den Kategorien der Darstellung vom Economic-Man zum Social-Man, später zum Self-Actualizing-Man und schließlich zum Complex-Man. Dies ist insofern von Bedeutung, als dass sich die Organisationsentwicklung als auf den Menschen fokussierende Disziplin diesem Wandel unterziehen musste.
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts erörterte F. Taylor22in seiner Theorie zum Scientific Management, das heißt der rein wissenschaftlichen Herangehensweise, die Ausgangslage mit Angebotsüberhängen auf den Arbeitsmärkten und menschenunwürdigen Arbeitsverhältnissen.
Als Problemfeld erwies sich die Koordination stark arbeitsteiliger Produktionsprozesse durch eine zentrale Instanz. Ziel war hier eine Erhöhung der Effizienz menschlicher Arbeitsleistung, wozu als Maßnahmen Zeit-, Arbeits-, und Bewegungsstudien, gezielte Auswahl und Ausbildung von Personal, optimale Arbeitsgestaltung sowie Entlohnung über Zeitakkord eingesetzt wurden. Das Profil ergibt hier denEconomic-Man.Die Human Relations-Bewegung der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts, vertreten unter anderem von Mayo und Roethlisberger, zeigte als Ausgangslage bzw. Problemstellung, dass auch bei „wissenschaftlicher Betriebsführung“ keine optimalen Ergebnisse erreich-21ebenda
22Vgl. Taylor 1911
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bar sind. Als Ziele wurden daher die Komponenten empirisch fundierte Erforschung der Industriebedürfnisse, die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und die Verbesserung des Betriebsklimas definiert. Die hierfür geeigneten Maßnahmen waren die Schaffung von Informations- und Kommunikationsstrukturen zwischen Personen und Gruppe(n), die Einführung vertrauensvoller Führungs- und Kooperationspraktiken, sowie die Erweiterung der Arbeitsinhalte zur Motivationssteigerung im Sinne eines Human Resources-Ansatzes. Dieses Profil entspricht demSocial-Man.
In den 70er Jahren folgte der Human Relations-Bewegung eine weitere Variante der Humanisierung, vertreten unter anderem durch Emery und Thorsrud und dem Institut für industrielle Sozialforschung in Trondheim. Diese Bewegung initiierte in der BRD das staatliche Forschungs- und Aktionsprogramm HdA, der Humanisierung des Arbeitslebens. Grundlage hierfür war auch wieder die ungenügende Effizienz der „wissenschaftlichen Betriebsführung“, sodass als Zielsetzung die Überwindung der Tayloristischen Arbeitsteilung, die Subjektstellung des Arbeitenden, sowie eine Förderung der Qualifizierung und Persönlichkeitsentwicklung des Mitarbeiters definiert wurden. Als entsprechende Maßnahmen galten die Neuformung der Arbeitsgestaltung zur Erweiterung des Tätigkeitsspielraums, dann Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation sowie diverse partizipative Ansätze. Als Profil ergibt sich für diese Bewegung derSelf-Actualizing-Man.
In den letzten Jahren des 20. Jahrhunderts bildete sich in der Organisationsentwicklung ein Menschenbild, das dem Anspruch, sich in einer Welt mit zunehmenden Einflüssen zu bewegen, gerecht wird. In gewisser Weise verbindet das Profil desComplex-Mandie vorangegangenen Social-Man und Economic-Man und ergänzt sie23. Aus heutiger Sicht muss der Mensch nicht nur mit den angesprochenen zunehmenden Einflüssen sozialer und wirtschaftlicher Art zurechtkommen. Er ist kommunikativ mit dem ganzen Globus vernetzt, bekommt in „Real-Time“ Nachrichten aus aller Welt, seine Arbeitgeber sind multinational. Krisen wie die Finanzkrise der letzten Jahre und Veränderungen der Märkte wirken sich überall aus. Für den in der Wirtschaft aktiven Menschen des 21. Jahrhunderts ergibt sich das Profil desGlobal-Man.Auch diese Entwicklung des Menschen, seines Platzes in der Welt und seines Selbstbildes setzt sich natürlich fort, wobei die Stichworte Vernetzung und, in den letzten Jahren, Social-Network, Cloud, blog, twitter, Virtuelle Realität, Avatar oder Alternate Life,
23Vgl. www.wirtschaftslexikon24.de
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immer mehr in den Vordergrund treten. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Onlinewelten so viele Möglichkeiten geben, bis die Grenze zur nächsten Stufe, die man vielleichtVirtual-Mannennen könnte, erreicht ist. Auch diese Stufe wird sich unmittelbar auf die Arbeit, auf Arbeitsplätze und selbstverständlich auf die Eigenschaften, Fähigkeiten und Motivationen des Arbeitnehmers der Zukunft auswirken.
Bereits in den 50er Jahren bildeten sich systemische Ansätze der Organisationsentwicklung heraus, die auf das Tavistock Institute of Human Relations in London zurückzuführen sind und eine Erweiterung ab circa 1980 erfuhren. Ausgangslage war zunächst eine hohe Anzahl von Abwesenheits- und Krankheitsfällen, sowie ein schlechtes Betriebsklima in den Kohlebergwerken Englands nach dem 2. Weltkrieg. Problematisch erwies sich hier die Optimierung des Gesamtbetriebs, da isolierte, andererseits initiierte und punktuell eingreifende Personal- oder Strukturmaßnahmen die Ganzheitlichkeit der Aktivitäten begrenzten oder sogar negierten. Zielsetzung war eine umfassende Erläuterung und Gestaltung von mit der Umwelt korrespondierenden Organisationen und deren Bestandteilen. Die ergriffenen Maßnahmen zeigten sich als übergreifende, ganzheitliche Innovationsansätze sowie in Form des Polyvalenzlohnsystems. Die Erweiterungen der systemischen Ansätze in den 80er Jahren, vertreten unter anderem durch Ashby, Beer, Shannon, Weaver, Rieckmann und Henning et al., bezogen sich auf den Begriff des „Sozialen Systems“, der auf V. Pareto (1848-1923) zurückzuführen ist. Ausgangslage war die immer facettenreichere Entwicklung der Märkte, Politik und Gesellschaft im Allgemeinen. Als Problemfeld zeigten sich die herkömmlichen Betriebsstrukturen mit ihren für vorhersagbare Entwicklungen erarbeiteten Konzepten und dem damit zusammenhängend genutzten Gestaltungspotential des Menschen24.