1.2 Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, den Wandel als tiefgreifende Veränderung zu beschreiben und besonders die Rolle der Führungskräfte im Change Management her-vorzuheben.

Um den Wandel in seinen Facetten zu erfassen, wird zunächst im zweiten Kapitel dargestellt, worum es sich bei dem organisationalen Wandel handelt, wodurch er entsteht und in welchen Phasen er abläuft. In diesem Zusammenhang wird auch auf die mit jeder Veränderung verbundenen Widerstände eingegangen. Ebenso spielt die Kommunikation im Wandel eine entscheidende Rolle. Der Wandel bedingt eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten, um ein möglichst einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens zu erzeugen. Das dritte Kapitel dieser Arbeit widmet sich dem Change Management. Nachdem der Begriff erläutert wurde, werden die Segmente des Change Manage-⁷Vgl.Kraus et al. (2004), S. 39.

⁸Vgl. Krüger (2002), S. 27.

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ments dargestellt. Anschließend werden die aktuellen Change-Konzepte be-handelt.

In Kapitel 4 wird zunächst auf die Begriffe der Führung und des Führungsstils eingegangen. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, werden lediglich zwei Führungsstile kurz dargestellt. Anschließend wird auf die Wirkung personaler Führung eingegangen. In Kapitel 4.4 soll in einem kurzen historischen Abriss eine Einsicht in den Wandel des Phänomens Führung gegeben werden. Am Ende des vierten Kapitels wird auf die Unterscheidung zwischen „Leadership“ und „Management“ eingegangen und deren jeweilige Bedeutung für den organisationalen Wandel dargestellt.

In Kapitel 5 wird dargestellt, wie sich die Führung in Veränderungsprozessen gestaltet. In diesem Zusammenhang spielt die Motivation, sich am Wandel zu beteiligen, eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Reorganisation. Der er-forderliche Partizipationsgrad der Organisationsmitglieder gilt als ausschlaggebende Determinante für das geeignete Führungsverhalten und ist für Führungskräfte ein entscheidender strategischer Faktor bei der Planung von Veränderungen. Um zu erfahren, wann ein Individuum den Zustand der Arbeitszufriedenheit bewusst wahrnimmt, muss der Arbeitsplatz entsprechend bewertet werden. Zur Bewertung der Motivation soll das „Job Characteristics Model“ von Hackman und Oldham im darauf folgenden Unterkapitel herangezogen werden. In Kapitel 5.2 wird der Frage nachgegangen, wie sich der zuvor beschriebene Wandel bzw. das Change Management auf die Führungskräfte und deren Verhaltensweisen auswirkt. Kapitel 5.3 zeigt, welche Aufgaben die Führungskräfte als Promotoren des Wandels zu erfüllen haben, welche Anforderungen sich ihnen stellen und worin ihre Beiträge im Wandlungsprozess bestehen sollen. Be-vor die Schlussbetrachtung in Kapitel 6 erfolgt, wird noch an Beispielen dargestellt, welche Anforderungen die in Kapitel 3.3 beschriebenen Ansätze an die Führungskräfte stellen.

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2 Organisationaler Wandel

2.1 Einstieg in das Thema „organisationaler Wandel“

Die Beschäftigung mit den Veränderungen von und in Organisationen stellt ein zentrales, wenn nicht das zentrale Anliegen der Organisationsforschung dar. Bereits am Ende des 19. Jahrhunderts setzte sich die Pioniergeneration der Unternehmensberater praktisch und in Publikationen mit diesem Thema auseinander. Die historischen Wurzeln der Konzepte und Theorien zur Organisationsentwicklung durch geplanten organisationalen Wandel entstanden jedoch erst ungefähr 50 Jahre später. Hier sind die klassischen Konzepte von Kurt Lewin Ende der 1940er Jahre und seinen Nachfolgern zu nennen, sowie die historisch grundlegenden theoretischen Arbeiten von Chris Argyris Ende der 1970er Jahre zur „Lernenden Organisation“ durch Selbstreflexion und „Doppelschleifen-Lernen“. Auf diese Arbeiten wird später detailliert im Zusammenhang der Ansätze des Change Managements eingegangen.

Dem Sozialpsychologen Kurt Lewin und seiner Forschergruppe sind richtungweisende Anstöße zur Entwicklung der bis heute aktuellen Grundkonzepte zum geplanten organisationalen Wandel und Change Management zu verdanken.⁹Bei den organisationalen Veränderungsprozessen wird zwischen geplanten und ungeplanten Wandel unterschieden. Der ungeplante organisationale Wandel ist etwas Notwendiges und Selbstverständliches. Die alternative Verhaltensweise wäre eine passiv-abwartende oder reaktiv-handelnde Haltung, wobei die Reaktionen gewöhnlich darauf gerichtet sind, den ursprünglichen und durch die situativen Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wieder herzustellen.¹⁰Die Prozesse finden unbeabsichtigt, weitgehend zufällig und unbemerkt statt. Dagegen setzt der geplante Wandel eine bewusste Entscheidung der Organisation voraus, ihre Arbeits- beziehungsweise Funktionsweise zu verändern und beinhaltet die Entscheidung, einen Wandlungsprozess einzuleiten. In dem letzteren Fall sind die Managementaufgaben sehr komplex und es kommt darauf an, dass das Managementsystem auch die grundsätzlich begrenzte Planbarkeit des sozialen Systems Organisation mitberücksichtigt. Das organisationspolitische Geschick besteht darin, in einem nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare

⁹Vgl. Greif et. al (2004), S. 55 f.

¹⁰Vgl. Vahs (2003), S. 241.

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Wirkungen zu erzielen. Zusammengefasst beinhaltet der geplante organisationale Wandel alle Bemühungen, die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern.¹¹Für die nachhaltige Erfolgssicherung eines Unternehmens kommt der geplanten und zielgerichteten Veränderung eine größere Bedeutung zu als der ungeplanten Veränderung. Der geplante Wandel gibt der Unternehmensführung die Möglichkeit, sich auf bestimmte Situationen im Vorhinein einzustellen und rechtzeitig geeignete Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Hierbei wird das Management folglich nicht in die Position des Reagierenden gedrängt, sondern kann handeln und die sich bietenden Chancen wahrnehmen - sofern die Fähigkeit und die Bereitschaft zum vorausschauenden Denken und Handeln vorhanden sind.12

Geplanter oder ungeplanter Wandel können, wie in Abbildung 1 dargestellt, in unterschiedlichem Ausmaß stattfinden: Man spricht vom „Wandel 1. Ordnung“ und dem „Wandel 2. Ordnung“.

Bei dem tiefgreifenden „transformativen Wandel“ oder „Wandel 2. Ordnung“ finden fundamentale und einschneidende Veränderungen mit einer hohen Kom-

¹¹Vgl.Staehle (1999), S. 899 f.

¹²Vgl. Vahs (2003), S. 243.

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plexität statt. Dieser Unternehmenswandel stellt häufig einen revolutionären Bruch mit der Vergangenheit dar und hat für die betroffenen Personen und deren Arbeitsumfeld grundlegende und weit reichende Auswirkungen. Beispiele sind die strategische Neuausrichtung und die vollständige Reorganisation von Unternehmen, beziehungsweise die Durchführung von Fusionsprozessen.¹³An dieser Stelle ist nicht mehr von Wachstum die Rede, sondern von Entwicklung: Die Raupe wird zu einem Schmetterling.14

Die Frage, was diesen Wandel von Unternehmen erfolgreich macht oder was ihn im schlimmsten Fall scheitern lässt, kann weder einfach noch allgemeingültig beantwortet werden. Dass es keinen Königsweg für die Um- und Neugestaltung von Unternehmen im tayloristischen Sinne gibt, zeigt die Vielzahl und Vielfalt der in den letzten Jahren vorgestellten Konzepte. In einigen Fällen handelt es sich vielmehr um einen Prozess, der durch Versuch und Irrtum getrieben wird, beträchtliche finanzielle und personelle Ressourcen bindet, sehr viel Energie in Anspruch nimmt und dessen Ausgang ungewiss ist. Aus diesem Grund gewinnt die zielgerichtete Veränderung von Unternehmen heute und zukünftig an enormer Bedeutung. Der Wandel wurde von einer Ausnahmeerscheinung im Lebenszyklus von Unternehmen zu einem Dauerzustand. Die Unternehmensentwicklung und der organisationale Wandel stellen komplexe Vorgänge mit einer vielschichtigen Problematik dar, die sämtliche Unternehmensbereiche berühren können. Das Management wird durch derartige Veränderungsprozesse regelmäßig vor schwierige Aufgaben gestellt, deren Bewältigung über die zukünftige Entwicklung des betreffenden Unternehmens entscheidet. Bei einem evolutionären „Wandel 1. Ordnung“ hingegen sind das Ausmaß, die Komplexität und damit auch die Bedenken der Mitarbeiter deutlich geringer. In diesem Fall handelt es sich um Anpassungsmaßnahmen, die sich auf organisationale oder thematische Teilbereiche beschränken und somit in ihren Auswirkungen überschaubar bleiben. Beispiele hierfür sind die Restrukturierung einer einzelnen Abteilung oder die Einführung einer neuen Arbeitsplatzsoftware.15

¹³Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 2 f.

¹⁴Vgl. Staehle (1999), S. 900.

¹⁵Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 1 f.

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