Технология проведения аттестации

Проведение аттестации включает следующие этапы:

1. Подготовка к проведению аттестации:

• разработка принципов аттестации;

• разработка методики проведения аттестации;

• подбор и адаптация методов оценки (табл. 15);

• подготовка нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план-график проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению материалов аттестации);

• проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации;

• подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.).

2. Проведение и оформление результатов аттестации (пример экспертного заключения приведен в табл. 16).

3. Подведение итогов аттестации:

• составление сравнительных таблиц;

• проведение собеседований по итогам;

• организация хранения данных;

• разработка схем работы с информацией.

4. Подготовка рекомендаций.

5. Утверждение результатов аттестации.

Оценка персонала проводится с целью изучения степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявления уровня его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Использование результатов аттестации

В организациях, сохранивших прежние традиции, аттестация проводится формально и не способствует рациональному использованию ее результатов для должностных перемещений специалистов. Формально и фактически ничего не меняется, и это существенно влияет на область неформальных отношений, оказывая через них обратное воздействие на мотивацию сотрудников.

Таблица 15

Методы оценки персонала организации

№ п/п	Метод	Краткое описание метода
1	2	3
1	Биографичес-кий	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольных устных или письменных характеристик	Устное или письменное описание личностных особенностей работника и того, как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценки по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
4	Групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников
5	Эталона	Сравнение с лучшим работником, принятым за эталон
6	Матричный	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств
7	Суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок
8	Заданной группировки работников	Подбор конкретных кандидатур исходя из заданной структуры рабочей группы
Окончание табл. 15
1	2	3
9	Тестирования	Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов
10	Ранжирования	Определение экспертным путем ранга оцениваемого работника среди других и расположение всех оцениваемых по порядку убывания
11	Попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания
12	Графического профиля	Использование вместо условных оценочных измерителей графической формы оценок (профиль в виде ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого), позволяющей проводить наглядное сравнение профиля оцениваемого с профилем “идеального” работника, а также сравнивать работников между собой
13	Критического инцидента	Оценка поведения работника в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение новой проблемы, преодоление конфликтной ситуации и др.)
14	Свободного или структурированного индивдуально-го обсуждения	Проведение обсуждения с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого сотрудника в свободной форме или по заранее составленной программе
15	Самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самохарактеристика перед коллективом

Результаты аттестации обязательно должны быть использованы в управленческих решениях руководителей организации.

Результаты аттестации позволяют провести условное разделение сотрудников на три основные группы:

1. не удовлетворяющих стандартам труда;

2. удовлетворяющих стандартам труда;

3. существенно превышающих стандарты труда.

Соответственно результатам аттестации руководитель может строить свою кадровую политику в отношении каждой из выявленных групп сотрудников. Профконсультант может помочь руководителю в принятии решений относительно дальнейшей организационной карьеры каждого сотрудника.

Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу не удовлетворяющих стандартам труда, могут также составить две группы:

• группу, которая нуждается в профессиональном переобучении, дополнительном обучении или кадровом перемещении (не обязательно с понижением в должности, вполне возможно, что требуется лишь горизонтальное перемещение);

• “группу риска”, состоящую из сотрудников, которых по тем или иным причинам выгоднее уволить из организации (в силу их профессиональной некомпетентности, профессиональной непригодности или неконкурентоспособности в сравнении с другими кандидатами на данное рабочее место). Задача профконсультанта– помочь таким лицам найти решение относительно дальнейшего развития своей профессиональной карьеры, приняв то, что внутриорганизационная карьера не реализована.

Сотрудников, попавших по результатам аттестации в группу удовлетворяющих стандартам труда, можно, в свою очередь, разделить на две следующие группы:

• группу стабильно работающих сотрудников, у которых наблюдается максимальное соответствие профессиональной квалификации и занимаемого рабочего места;

• группу сравнительно перспективных сотрудников, которые стабильно работают и чья профессиональная квалификация постепенно перерастает требуемый уровень и может быть использована для изучения опыта и повышения квалификации.

Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу существенно превышающих стандарты труда, имеют право на получение дополнительных льгот и могут быть сориентированы на индивидуальные задания. Именно из числа этих сотрудников формируется кадровый резерв организации.