Анализ микросреды

Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации - партнеров, конкурентов, потребителей, маркетинговых посредников, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

1) Конкуренты.

Для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы: пищевая ценность продукта, его качество. Основные конкуренты ОАО «Ликонф» находятся по всей России и работают в производстве кондитерских изделий несколько лет.

Основными конкурентами в сегменте «карамель» и «весовые конфеты» являются компания «Нестле», ОАО «Кондитерское объединение «Сладко», ООО «Одинцовская кондитерская фабрика», ЗАО «Крафт Фудс Рус», компания «Нестле», компания Ferrero.

2) Поставщики.

Основные поставщики сырья, которое непосредственно используется для производства продукции ОАО «Ликонф», представлены следующими организациями:

• ООО «Город сладостей», г. Москва

• ТФ «Кондитерский Дом», г. Москва

• «Кондитерские изделия», г. Москва

Каждая из компаний - поставщиков работает на рынке не менее трёх лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

3) Потребители.

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать продукцию кондитерской фабрики «Ликонф» как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.

Реализация продукции осуществляется через контрагентов – продовольственные базы, продовольственные магазины, гипермаркеты и т.д.

4) Маркетинговые посредники.

Торговыми посредниками нашей фирмы являются небольшие розничные фирмы, занимающиеся продажей различных продуктов питания, а также крупные торговые центры (например, «Пятерочка», «Карусель», «Окей» и другие). Наша фирма пользуется услугами фирм-специалистов по организации товародвижения. Таковыми являются железнодорожные и автотранспортные компании, занимающиеся перевозкой грузов по России.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда ОАО "Ликонф" характеризуется следующими моментами:

1) Кадры.

В 2011 году среднесписочная численность составила 569 человек. По сравнению с 2010 годом увеличилась на 14 человек. Абсолютный рост численности произошел по рабочим, занятым в основном производстве.

Стиль управления командно-административный. Высшее руководство обществом в составе Председателя Совета директоров, финансового директора, директора по снабжению и сбыту, начальника отдела маркетинга и логистики – это хорошо знающий своё дело высококвалифицированный персонал.

Квалификация менеджеров среднего уровня имеет не столь высокую оценку, как высшее руководство, но позволяет справляться с вопросами планирования и контроля

Среди рабочих основного производства периодически проводится аттестация, направленная на выявление оценки соответствия уровню знаний и навыков работы по специальности. Проводится переобучение, повышение уровня квалификации. Руководство ОАО "Ликонф" мотивирует персонал не только финансово (заработная плата увеличена с 01.03.2010 года в среднем на 18 %), но и предоставлением социальных гарантий, дешевым питанием в столовой фабрики, доставкой служебным транспортом, предоставлением путёвок в лагеря отдыха для детей сотрудников со скидкой и пр.

2) Организация управления.

В условиях выпуска массовой крупносерийной продукции внешняя среда относительно стабильная, ОАО "Ликонф" имеет линейно-функциональную структуру управления. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Недостаток такой структуры состоит в медленном принятии решений, поскольку последние проходят по всей иерархии управления между подразделениями.

3) Производство.

Производительность труда на одного работника за отчетный год составила в денежном выражении 874 тыс. рублей, в натуральном 16,17 тонн. По сравнению с 2010 годом наблюдается снижение производительности труда в натуральном выражении на 3 %.

За 2011 год получено прибыли от продаж 37057 тыс. рублей, по сравнению с 2010 годом увеличение 163%, чистая прибыль – 15800 тыс. рублей, увеличение на 145% по сравнению с 2010 годом.

4) Миссия и корпоративная культура.

Миссия ОАО "Ликонф" - приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества, изысканный вкус.

Цель компании: развивать личность – создавать ценности.

Главные ценности:

• Долгосрочность:

• В создании перспективных ценностей;

• В развитии профессионализма;

• В служении нашим партнерам.

Увлечённость:

• Потребностями покупателей;

• Инновациями;

• Сотрудничеством и прозрачностью.

Основательность:

• В использовании возможностей;

• В фокусе на результат;

• В исполнении решений [3].

Анализ маркетинговой среды — процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия с использованием различных методов. Они должны применяться на основе принципов системного подхода, комплексного и динамического анализа, принципов сравнительного анализа и учета специфики фирмы.

Анализ среды имеет ряд важных функций [7]:

1. Обеспечение базы для определения миссии и целей фирмы, выработки стратегии поведения во взаимосвязи со средой.

2. Создание актуальной базы информации об изменениях в бизнес-среде.

3. Заблаговременное предупреждение менеджмента о том, что может произойти на рынке, в отрасли или где-то еще во вне.

4. Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.

3.SWOT - анализ кондитерской фабрики « Ликонф»

Анализ маркетинговой среды в бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексного анализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являются императивными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитию предприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды.

Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды [6], что позволяет выявить и сформулировать основные проблемы, возникающие у организации в процессе ее функционирования на конкретном рынке. Прогнозирование разрешения этих проблем получило название «Разработка проблемных сценариев», а их совокупность позволяет обосновать выбор деловой стратегии организации.

Сила — это некоторая специфическая особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

Слабость — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия. Сила и слабость могут быть потенциальными факторами развития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется на будущее, то следует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциальные слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.

Построим матрицу сильных и слабых сторон фабрики (Таблица 2).

Таблица 2. Матрица слабых и сильных сторон ОАО «Ликонф»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Достоверный мониторинг рынка. Отлаженная сбытовая сеть. Широкий ассортимент продукции. Высокий контроль качества. Высокая рентабельность. Рост оборотных средств. Высокая квалификация персонала. Хорошая мотивация персонала. Достаточная известность. 10)Гибкая ценовая политика.	Неучастие персонала в принятии управленческих решений; Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

Потенциально сильные внутренние стороны:

- Бренд;

- Доступные цены;

- Высокие производственные возможности;

- Широкий ассортимент;

- Ведущие конкурентные позиции на внутреннем рынке;

- Сформирован положительный имидж перед потребителями;

- Наличие квалифицированного персонала;

- Наличие стратегии дальнейшего развития;

- Наличие собственных оригинальных рецептур при сохранении традиционных технологий;

- Развитая сбытовая сеть.

1. Стратегия роста (увеличение доли на рынке):

- расширение ассортимента продукции;

- повышение производительности труда;

- повышение эффективности производства.

2. Стратегия сокращения издержек производства:

- расширение производства за счет заемных средств.

Потенциально слабые внутренние стороны:

- Слабое использование преимуществ;

- Отсутствие достаточных заемных средств;

- износ основного технологического оборудования.

1. Стратегия развития товара (расширение ассортимента, повышение качества продукции):

- приобретение необходимого оборудования;

- повышение квалификации персонала.

2. Стратегия сокращения:

- Высокая зависимость от конкурентов;

- Высокая зависимость от поставщиков.

Данный анализ позволил нам выявить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития предприятия.

Из теории рыночно ориентированных систем управления известно, что результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Использование возможностей предприятия - признак удачно выбранной стратегии предприятия.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию предприятия. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих предприятие в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках и т.д.

Потенциальные внешние возможности:

- Способность увеличить долю занимаемых рынков сбыта;

- Наличие новых технологий производства;

- Рост спроса на рынке;

- Поддержка со стороны Правительства.

Зачастую на благосостояние предприятия отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

Потенциальные внешние угрозы:

- Насыщенность рынка;

- Большое количество компаний конкурентов, как отечественных так и иностранных;

- Выход на рынок новых конкурентов и усиление позиций старых;

- Изменение покупательских предпочтений.

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы предприятия — это не всегда одно и то же [14]. Не каждое предприятие имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

Слабые и сильные стороны фабрики, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

Наиболее выгодными для фабрики являются те возможности отрасли, которые обеспечивают предприятию максимальный рост прибыли, т. е. при которых фабрика приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для предприятия финансовом отношении (таблица 3).

Таблица 3. Матрица возможностей и угроз ОАО «Ликонф»

Возможности	Угрозы
Развитие промышленности. Близость к крупнейшим внутренним рынкам. Широкая известность в регионе. Стабилизация экономической ситуации в стране. Накопленный научно - инженерный потенциал. Ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции. Выход на новые рынки. Развитие кондитерской промышленности.	1)Повышение цен на сырье и готовую продукцию. 2)Сбои в поставках сырья. 3)Снижение уровня жизни населения. 4)Рост темпов инфляции. 5)Ужесточение законодательства. 6)Изменение уровня цен. 7)Скачки курсов валют. 8)Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. Рост налогов и пошлин на ввоз импортного сырья. Усиление конкуренции Рост безработицы. Ухудшение политической обстановки. 13)Появление новых фирм на рынке

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

• возможность выхода на новые рынки,

• широкая известность в регионе,

• ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для фабрики и требующие немедленного и обязательного устранения:

• усиление давления со стороны конкурентов,

• высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

• влияние поставщиков и потребителей.

Для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Ликонф». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Таблица 4. Матрица SWOT ОАО «Ликонф»

	Возможности:	Угрозы:
	1)Развитие промышленности. 2) Близость к крупнейшим внутренним рынкам. 3)Широкая известность в регионе. 4)Стабилизация экономической ситуации в стране. 5)Накопленный научно - инженерный потенциал. 6)Ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции. 7)Выход на новые рынки. 8)Развитие кондитерской промышленности.	1)Повышение цен на сырье и готовую продукцию. 2)Сбои в поставках сырья. 3)Снижение уровня жизни населения. 4)Рост темпов инфляции. 5)Ужесточение законодательства. 6)Изменение уровня цен. 7)Скачки курсов валют. 8)Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. 9)Рост налогов и пошлин на ввоз импортного сырья. 10)Усиление конкуренции. 11)Рост безработицы. 12)Ухудшение политической обстановки. 13)Появление новых фирм на рынке.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1)Достоверный мониторинг рынка. 2)Отлаженная сбытовая сеть. 3)Широкий ассортимент продукции. 4)Высокий контроль качества. 5)Высокая рентабельность. 6)Рост оборотных средств. 7)Высокая квалификация персонала. 8)Хорошая мотивация персонала. 9)Достаточная известность. Гибкая ценовая политика.	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут увеличить долю рынка в регионах; чёткая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1)Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 2)Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.	неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы; снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли;

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ОАО «Ликонф» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут запущены при определенных условиях или которые придется запустить в случае наступления «часа Х»

Рисунок 1. Виды организационных (деловых) стратегий ОАО «Ликонф».