Понятие организации и функции менеджмента

Понятие и структура организации.

Система – множество динамических взаимосвязанных элементов. Важнейшее понятие – связь между элементами. Система является развивающимся объектом, проходящим этапы жизненного цикла. Каждая организация есть система.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах.

Основу менеджмента составляет организация, более того, организация является причиной, обусловливающей существование самого менеджмента.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Обязательные требования, предъявляемые к организации:

• наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью организации;

• наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены организации и намеренно работают вместе для достижения этой цели;

• координационные действия, способствующие саморегулированию организации.

Для того чтобы успешно действовать в течение долгого времени организация должна быть результативной и экономически эффективной. По словам П.Друкера, результативность является следствием того, что “делаются правильные вещи”, эффективность является следствием того, что “эти вещи делаются правильно”.

Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределить должностные обязанности, а также осуществить координацию задач организации. Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

При построении организационной структуры необходимо выполнить следующую последовательность действий:

• формирование горизонтальной структуры, соответствующей важнейшим функциям по реализации стратегии- горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений: производство, маркетинг, финансы, кадры и пр.

• формирование вертикальной структуры, связывающей деятельность высшего уровня организации с деятельностью среднего и низшего звеньев – процесс создания иерархии.

• делегирование полномочий, т.е. передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за них;

• установление соотношения полномочий различных должностей и функций (отделов);

Характеристика факторов, влияющих на организацию

Внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов влияния менеджеров), подразделяют на две группы:

• экономические, научно-технические, политические, международные, состояние природной среды и пр. (среда косвенного воздействия);

• потребители, конкуренты, поставщики, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и пр. (среда прямого воздействия).

Внутренняя среда организации – кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Под организационной культурой понимают особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач своей организации, которые в контексте организационной культуры определяются тем, в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации, и в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.

Процесс формулирования миссии, целей и разработки обеспечивающих планов.

Первыми и, вероятно, самым важным шагом при планировании является выбор миссии организации. Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина, смысл существования организации и ее предназначение. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

• Какой деятельностью занимается организация?

• Кто является клиентами организации, и какие потребности клиентов может удовлетворить организация?

Получение прибыли не может быть миссией организации, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. “Успешный бизнес не может быть нацелен на получение прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел”.

Формулировка не должна раскрывать конкретную стратегию, которую использует организация для конкуренции на рынке.

Общие цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее миссии, определяя к чему она стремится.

В общих чертах цель всякой организации – преобразование ресурсов (люди, капитал, материалы, технологии и информация) для достижения результатов.

Цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретностью и измеримостью (Что? Сколько?);

• ориентированностью во времени (Когда?);

• достижимостью, т.е. обеспеченностью ресурсами и не устойчивостью к внешним факторам и т. п. (SMART-цели).

После того как определены миссия, цели, проведен анализ внешней и внутренний среды, переходят к разработке и выбору стратегии организации.

Стратегия организации – общий, всесторонний, конкретный, долгосрочный план достижения цели (целей), разрабатываемый высшим руководством организации.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

1. Ограниченный рост - установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.

2. Рост - значительное превышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним и внешним.

3. Сокращение – уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов сокращения: ликвидация, отсечение, переориентация.

4. Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий.

Понятие и классификация функций менеджмента

Исторически первая классификация принадлежит Анри Файолю.

Файоль сформулировал утверждение, что управлять производственным процессом – значит обеспечить правильное выполнение 6 функций:

1. Технической (функция оперативного управления)

2. Коммерческой (все операции снабжения и сбыта)

3. Учетной (операции бухучета, отчетности, статистика)

4. Финансовой (аккумулирование и распределение денежных средств)

5. Страховой (охрана имущества и лиц)

6. Административной (распорядительство, координация, контроль, организация)

Первые 5 функций выделены по объектам управления. Эти функции называются – специальными, по ним осуществляется специализация менеджера.

Файоль первый, кто выделил административную функцию: ее элементы – предвидение, организация, распорядительство, контроль и стимулирование.

"Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах Файоля сформулированы основные функции управления.

Функции управления – это множество управленческих работ, имеющих общее содержание.

Функции	Операции
Планирование	Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
Организация	Разработка и построение организационной структуры. Определение должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий. Распределение ответственности.
Руководство	Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
Координация	Организация системы коммуникаций. Обеспечение согласованности. Взаимодействие между подсистемами в организации. Мотивационные действия.
Контроль	Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Оценка деятельности. Корректирующие действия.

Принципы и законы организации

Жизнь организации подчиняется нескольким законам и принципам

Закон синергии

Гласит, что свойства и возможности организации, как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Положительная синергия является главной причиной, по которой создаются организации.

Для членов организации реальный выигрыш от объединения перекрывает потери от ограничения самостоятельности.

Условием целесообразности организации является – однородность, близость целей, интересов организации и ее участников.

Закон развития

Развитие – это направленное, закономерное изменение материи и сознания. Две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие.

Любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивания третьей.

Закон развития опирается на принципы:

инерции – изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания;

эластичности – скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. Например, для организации обладающей высокой эластичностью: при резком уменьшении спроса на продукцию работники в короткие сроки освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом;

непрерывности - процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения.

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

- крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

- перегруженная система форм и процедур для принятия повседневных решений;

- рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

- передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.

Закон композиции

Функционирование всех без исключения элементов организации подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию. При этом в организации параллельно осуществляются такие противоположно направленные процессы как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой.

Закон самосохранения

Любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое. Суть в том, что общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон необходимого разнообразия

Разнообразие – количество состояний, в которых система может находиться под воздействием внешних условий или внутренних причин.

Для эффективного управления необходимо, чтобы разнообразие управляющей системы было не меньше, чем разнообразие управляемой.

С ростом разнообразия управляющей системы эффективность управления растет, т. к. растет вероятность того, что воздействия будут подходящие стремясь в пределе к оптимальному разнообразию.

Менеджеру нужно стремиться к повышению разнообразия. Пути повышения разнообразия:

• постоянное совершенствование каждого менеджера;

• оптимизация числа работников, занятых в системе управления;

• децентрализация управления;

• автоматизация управленческих процессов.

Централизация и децентрализация менеджмента

Централизация – это сосредоточение права принять решение на высших уровнях управления.

Децентрализация – это передача права решения с верхнего на низший уровень управления.

При децентрализации, как правило, ответственность не передается, т.к. руководитель, передавая право принятия решения, не может снять с себя ответственность.

Децентрализация обладает след достоинствами :

- управление более гибкое за счет приближения субъекта к объекту управления;

• применяемые решения становятся более эффективными;

• в нижних уровнях управления пробуждается положительная мотивация;

• высвобождение времени у высшего руководства на решение недецентрализованных вопросов.

Недостатки:

• возникновение опасности потери единства управления;

• затрудняется контроль;

Нельзя абсолютизировать ни централизацию не децентрализацию, необходимо найти в каждой организации свои наилучшие соотношения.

Делегирование полномочий – форма децентрализации в менеджменте.

Сегодня существует множество представлений об орга­низации (моделей). Ярким примером является широко из­вестная схема «7С» Тома Питерса¹, который рассматрива­ет организацию как совокупность семи ее составляющих (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Составляющие элементы организации

Свое название схема «7С» получила за то, что каждая ее составляющая в английской транскрипции начинается с буквы «S». На русском языке также удалось эти составля­ющие привести к одной начальной букве «С». Совместные ценности, Стиль, Состав работников, Стратегия, Структу­ра, Сумма знаний и Системы.

«Стратегия» разместилась в центре шестиугольника. Этим самым подчеркивается важность этой составляющей. Стратегия всегда есть, но она может быть сформулирован­ной или несформулированной, «действенной» или «бумаж­ной», поддерживаемой сотрудниками или нет, и т. д.

Кружочки («совместные ценности», «сумма навыков» и «стиль») представляют собой неформальную структуру взаимодействия людей в организации, которая в конеч­ном счете влияет и определяет (а не руководитель) фор­мальную структуру управления («структура», «состав ра­ботников» и «система»).

С учетом важности каждой группы факторов, задавае­мой коэффициентами относительной важности, результаты оценки кризисных факторов отображаются на диаграмме, вид которой представлен на рис. 1.10. На рисунке показана сте­пень «погруженности» той или иной группы факторов в зоны, характеризующие кризисность состояния предприятия.

Оценка

Рис. 1.10. Графическая интерпретация оценки состояния кризисных факторов

Возможность удержать конкурентное преимущество зависит от способностей организации.

Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна.

Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточ­ной базой управленческих умений и навыков, настойчивос­тью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы.

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы отно­сительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют (см. рис. 1.11):

- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

- -технологические (быстрое распространение новых технологий);

- политико-правовые (изменения в законодательстве);

- социально-культурные (демографические сдвиги, из­менения в системе ценностей);

экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Теории жизненных циклов организаций целиком постро­ены на аналогиях и метафорах, пришедших из биологической науки (рис. 1.12), практический смысл моделей жизненного цикла организаций состоит в подробном определении этапов и состояний, из которых складывается каждая из стадий жизни организации, что имеет значение при составлении прогнозов о поведении людей в организации.

Каждая организация на определенном этапе развития неизбежно приходит к необходимости изменений в своей деятельности для выживания на рынке и сохранения конку­рентоспособности.

Рис. 1.12. Жизненный цикл организации

Поведение людей, проходя вслед за организацией стадии рождения, юности и зрелости, может в случае не разрешения

«возрастных» проблем испытывать временные кризисы, отме­чающиеся фрустрацией и бездеятельностью, падением эффек­тивности, организационным оппортунизмом и др. (см. табл. 1.8). Другой вариант зависимости организационного пове­дения от стадий роста отражен в модели кризисов роста Л. Грейнера, который выделил пять фаз роста организаций. Каждая фаза содержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления. Кризисы отличаются значительными внутренними беспоряд­ками в организации, и это можно назвать революцией. Все фазы связаны последовательно друг с другом и образуют историческую цепочку, которую можно использовать в про­гнозировании (см. рис. 1.13).

Таблица 1.8

Стадии развития организации по Дж. Липпиту

Стадии роста	Предмет заботы	Главный вопрос	Последствия, если си­туация озабоченности сохраняется
Рождение	1. Создать новую орга­низацию	Чем рисковать?	Фрустрация и бездея­тельность
	2. Выжить	Чем жертвовать?	Смерть организации. Воз­можно продолжение под­держивания организации остающимся верным ей источником ресурсов
Юность	3. Достичь стабильности	Как лучше сохранить дело?	Реактивная организация с доминацией кризисного состояния. Скорее оппор­тунистическое, чем лично-стно ориентированные аттитюды и политика
	4. Создать репутацию и культивиро­вать досто­инство	Как лучше ориентироваться и оценивать среду?	Трудность с привлечени­ем хорошего персонала и клиентов. Построение неуместного, большей частью агрессивного и искаженного имиджа организации
Зрелость	5. Достичь индивиду­альности, уникальности, гибкости	Изменяться, но в какую сторону?	Рассредоточение энер­гии и усилий. Необяза­тельно «защитные» и «состязательные» атти­тюды. Потеря наиболее творческого персонала
	6. Внести вклад в общество	Делиться ли деньгами, каким образом?	Возможная потеря ува­жения общественности. Потеря собственного достоинства. Потеря при­были или банкротство

Рис. 1.13. Модель кризисов роста организации Л. Грейнера

эволюционная стадия

революционная стадия

Увеличивается количество симптомов, свидетельствую­щих о несоответствии имеющихся ресурсов условиям и ди­намике рынка. Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. Изменения в стратегии, производствен­ных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде крупных скачков. В этой связи соответ­ственно говорят о таких моделях изменений, как:

— революционная, представляющая собой хозяйственный реинжиниринг, — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих показателях деятельности компании, повышение конкурентного статуса компании. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей;

— эволюционная, под которой подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем: долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации, работающих в ней людей. В первуюочередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (организация). Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Руководство компании, опираясь на свой опыт и интуицию, представляет себе в общих чертах стратегию предстоящей реорганизации. Однако объективно оценить объем предстоящих работ и количество требуемых ресурсов, чет­ко расписать план действий, предусмотреть всевозможные последствия, мобилизовать персонал на выполнение поставленных задач и, наконец, осознать свою роль в процессе изменений, — сложнейшая управленческая задача.

Управленческие изменения — это основа будущих ус­пехов, формируемая и целенаправленно закладываемая ру­ководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией (см. рис. 1.14)

Концепция управления изменениями охватывает все запла­нированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структу­ры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Структурные изменения всегда влияют на реакцию при­частных к этому людей, которая может быть положительной (повышение мотивации) или отрицательной (неприятие, от­каз от работы) (см. рис 1.15). Поскольку любые изменения первоначально сопровождаются чувством неуверенности, то они не должны быть направлены против участников этого процесса.

Организация, которая не выдерживает борьбы за ради­кальные перемены внутри себя, не может достигать необхо­димого состояния баланса стабильности и изменений, выхо­дит из-под контроля и погибает^.

Для осознания необходимости перемен нужна необхо­димая психологическая подготовка персонала. Зарубежные менеджеры называют такую работу «социализацией персо­нала», проявляющейся в необходимости приобщить людей к принятию «доминирующих» ценностей организации. При этом необходимо помнить, что, когда наступает кризис орга­низации, сопротивление обычно уступает место поддержке. О первых признаках выхода из кризисного положения го­ворит возобновление сопротивления.

Рис. 1.14. Перемены в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой

В связи с этим необходимо периодически анализи­ровать настроение персонала и выявлять потенциальные источники сопротивления нововведениям или поддержки (см. рис. 1.15). Руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оп­тимальных вариантов в реализации организационных ново­введений.

Следует учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень неотложности орга­низационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

• профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным из­менениям в организации.

На практике используют следующие методы преодоле­ния сопротивления персонала (см. табл. 1.9).

Таблица 1.9 Методы преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий де­фицит времени Риск неудачи
Управления сопротивления	Средняя срочность	Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Сложность

Главная задача всех руководителей заключается в необходимости «ото­рвать» персонал от прошлого и передать ему «видение будущего». Для решения этой управленческой проблемы используются различные методы, в том числе и не самые лучшие, какими являются методы проб и ошибок.

Процесс мобилизации персонала на реализацию изме­нений может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз (этапов) деятельности¹.

Фаза адаптации — создание у персонала ощущения «стра­тегического дискомфорта», связанного с осознанием того фак­та, что личная судьба работников зависит от выживания фир­мы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления. Психологически это объясняется достаточно про­сто: человек не желает принимать меры, чтобы предупредить событие, которое он себе совершенно не представляет. Для того чтобы его подтолкнуть, ему надо это событие показать.

Фаза профессионального роста —- создание условий для повышения квалификации персонала; формирование поддер­живающей процессы обучения среды в организации; обес­печение высокого уровня мотивации к саморазвитию у ра­ботников; формулирование новой миссии предприятия и видения его будущего; освоение работниками предприятия предпринимательской культуры.

Фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре организации новые образцы де­ятельности и поведения; творческое развитие и совершен­ствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация проектов, в которых успеш­но воплощаются перспективные идеи, позволяющие опреде­лить усилия всех работников предприятия.