Организационные структуры управления

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- сфера деятельности;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Понятие структуры и относительность ее выделения. Виды структур в организации.

Слово структура означает строение, расположение, порядок в системе. Любая система характеризуется некоторой, хотя бы слабо выраженной структурой.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Понятие производственной структуры управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (линейно-штабная);

- матричная;

- дивизиональная;

Линейная структура управления

Исторически первыми стали формироваться структуры линейного типа. Каждый менеджер единолично руководит своей частью объекта, не имеет права вмешиваться в работу других и непосредственно подчиняется главному менеджеру. Равноправные промежуточные менеджеры образуют один уровень линейного руководства.

Деятельность менеджеров в линейных структурах управления базируется на соблюдении следующих принципов:

• каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника (принцип единоначалия или единства распорядительства);

• командная информация поступает сверху вниз, и осведомительная информация - снизу вверх; должна передаваться по цепи управления без обхода промежуточных звеньев;

• у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных.

Различают линейных руководителей низшего уровня и линейных руководителей высших уровней.

Основными достоинствами структуры управления линейного типа являются:

- простота и однозначность иерархической организационной пирамиды;

- внутренняя непротиворечивость линейной структуры, как следствие принципа единства распорядительства.

Однако линейная структура обладает рядом серьезных недостатков, которые резко снижают ее эффективность:

1) Соблюдение принципа единоначалия подразумевает у каждого руководителя наличие специальных знаний по всем функциям управления и сферам деятельности его подчиненных, что практически невозможно.

2) Следование цепному принципу приводит к затягиванию процесса принятия решения. Организация с такой структурой управления становится негибкой, медленно реагирующей и плохо адаптирующейся к внешним и внутренним возмущениям.

3) Имеет место потеря и искажение информации при ее передаче через все промежуточные звенья цепи управления, что отражается на качестве принимаемых решений.

Функциональная структура управления

Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей. Она была впервые предложена в работе Фридриха Тейлора "Научная организация труда".

Функциональная структура базируется на разделении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям).

Ф.Тейлор сформулировал принципы формирования управленческих подразделений в функциональной структуре.

Важнейшими из них являются следующие:

• не должно быть "провала" функций управления, т.е. они, должны охватывать все стороны деятельности организации и обязательно закреплены за конкретными подразделениями или руководителями;

• не должно быть дублирования управленческих функций;

• нежелательно закрепление за одним подразделением более одной управленческой функции.

Слабая координация, а также нарушение принципа единоначалия во взаимодействии между функциональными и производственными подразделениями порождают существенные недостатки функциональных структур. Важнейшим из них является - противоречивость системы управления. Существует опасность, что из-за личных амбиций функциональные руководители будут стремиться преувеличить значимость своих подразделений и функций, нанося ущерб интересам организации как единого целого.

Линейно-штабная (линейно-функциональная) структура управления

Основу данной структуры составляет линейная оргструктура и заложенные в ней принципы управления. Она дополняется системой штабов (групп специалистов), которые помогают линейным руководителям в разработке конкретных решений, программ, планов. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям. При этом выбор окончательного решения и трансформация его в обязательный для нижеследующих уровней управления приказ остается за линейными руководителями.

Штабы в данной структуре выполняют две основные задачи:

• повышают уровень компетентности линейных руководителей, т.к. специалисты подготавливают более квалифицированные проекты решений;

• освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ по переработке больших объемов специальной информации.

Такие структуры эффективны в организациях, которые функционируют в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. При появлении новых нестандартных проблем, требующих творческого решения совместными силами многих специалистов, эффективность линейно-штабной структуры резко падает.

Дивизиональная структура управления

Суть дивизиональной структуры состоит в том, что в организации происходит выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления: центральный аппарат управления (главная штаб-квартира), аппарат управления отделениями фирмы и промежуточный уровень - аппарат управления группами отделений.

Заинтересованность отделений в успешной самостоятельной деятельности достигается как экономическим стимулированием, так и наделением руководителей широкими властными полномочиями.

В зависимости от специализации отделений выделяют несколько подтипов дивизиональной структуры управления:

• дивизионально-продуктовые структуры;

• дивизионально-региональные структуры;

В целом, оценивая эффективность дивизиональных структур управления, следует сказать, что они обеспечивают более тесную связь с потребителем, существенно ускоряют реакцию организации на изменения потребностей и рыночного спроса. Снижение нагрузки в высшем уровне управления позволяет работникам главной штаб-квартиры в большей мере сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом.

В то же время дивизиональная структура управления не идеальна и во многих случаях оказывается излишне переусложненной из-за сильного дублирования функциональных служб.

Матричная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы. Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности.

Методы формирования структуры управления обычно носят творческий характер:

1. аналогий (копирование);

2. нормативный (формирование структур идет с использованием ряда нормативов);

3. моделирование с помощью математического метода формирования структуры (оптимизационные методы, имитационное моделирование).

При проектировании структуры управления высшие менеджеры должны принимать непосредственное участие.

Положения о подразделениях управления

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах,

- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения,

- задачи,

- структура,

- функции,

- права,

- взаимоотношения с другими подразделениями,

- ответственность.

Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть,

- основные задачи и обязанности,

- права,

- ответственность работника.

Должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Норма управляемости определяет среднюю рациональную численность подчиненных, приходящихся на одного непосредственного руководителя.

Существенно различаются нормы управляемости для линейных руководителей высших и низших уровней, а также для функциональных руководителей. Для первых нормы колеблются в пределах 3-8 чел. (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управляемости для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 чел. У функциональных руководителей нормы управляемости изменяются в пределах 6-12 чел.

Методы управления

Методы управления являются способами осуществления управленческой деятельности. Разные менеджеры используют различные методы менеджмента, исходя из собственных личных предпочтений. Выделяют следующие группы методов:

• экономические методы управления

• организационно-распорядительные (административные)

• социальные

• психологические

Экономические методы управления

В основе лежат экономические законы: законы общие и локальные. Общий экономический метод – планирование, локальный – коммерческий расчет.

Планирование как метод воздействия – централизованное директивное распределение и перераспределение ограниченных ресурсов фирм.

Коммерческий расчет – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Организационно-распорядительные (административные) методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Инструментом таких методов является административно-правовое воздействие вплоть до уголовной ответственности.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок деятельности.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Социальные методы управления

Методы этой группы базируются на законах управленческих поведений групп людей и отдельной личности. Выделяют 3 группы социальных методов управления:

1. методы управления организованными коллективами;

1. управление социальными процессами внутри коллектива;

2. управление отдельной личностью.

1. Каждая организованная группа характеризуется различными значениями набора социальных параметров:

• численность коллектива,

• уровень образования,

• профессиональный уровень и др.

Большой и малой группой невозможно управлять одинаковыми методами: чем больше коллектив, тем больше значение приобретают средние характеристики вышеуказанных параметров. Средние характеристики лучше указывают потенциальные возможности большого коллектива. Чем меньше коллектив, тем больше значение приобретают индивидуальные особенности каждой личности.

• Независимо от численности коллектива, в силу социальных основ человека в любом коллективе стихийно возникают различные социальные процессы. Эти процессы оказывают большое влияние на хозяйственную деятельность. Чтобы определить состояние социальных процессов, необходимо знать неформальную структуру коллектива, носителей этих процессов: лидеров, которые являются основными возбудителями социальных процессов, их надо перетянуть на свою сторону, тогда они будут использовать свой авторитет на те цели, которые важны для менеджера.

3) Здесь следует учесть индивидуальные особенности человека, которые в нем воспитаны и развиты в течение жизни.

Характеристика психологических методов управления

Это методы, которые опираются на законы психологии. Каждый метод имеет психологический аспект, он воздействует на психику человека. Среди них наибольшее значение имеют:

1) методы психологического побуждения - методы стимулирования и мотивирования.

2) Другую группу образуют психологические методы выработки общественных коллективных чувств, методы организации общения.

3) Третью группу психологических мотивов образуют методы гуманизации труда. Они подразделяются на методы улучшения условий труда и методы придания труду творческого характера.

Мотивы и стимулы в менеджменте

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в следующих возможностях исполнителей:

• знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),

• сметь (установки должны быть "допустимыми", в том числе не нарушать юридических и этических норм),

• мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

• хотеть (они должны быть мотивированы).

Мотив – внутренне осознанное или неосознанное побуждение, определяющее поведение человека и направленное на удовлетворение его потребностей.

Стимул – внешнее обстоятельство, которое стремится стать внутренней побудительной силой, т е мотивом.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности;

- повышенному притоку сотрудников;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

Потребности – первопричина деятельности людей. Потребности – нужды человека, особенностью которых является их объективная ограниченность с точки зрения удовлетворения.

Они имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") р ис.1.

Рис.1. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

В целях моделирования потребностей в организации удобно применять «пирамиду Маслоу», повернутую на 90°. При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой (Рис.2) системой оплаты труда.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, — т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис. 3).

Рис. 3. Графическое отображение задач системы мотивации