3. Сучасні організаційні структури

Організаційна структура управління – це форма розподілу управлінської праці, що закріплює певні функції управління за структурними підрозділами апарату управління. Організаційна структура управління значною мірою визначає результативність взаємодії підрозділів і ефективність функціонування системи, що управляє, в цілому. Тому вона повинна забезпечувати досягнення цілей організації з найменшими витратами трудових, матеріальних, фінансових ресурсів. Формування організаційних структур управління повинно бути направлено на концентрацію однорідних видів управлінської діяльності, ліквідацію багатоступінчатості і усунення зайвих ланок управління.

При проектуванні організаційних структур управління враховуються такі принципи, як:

• Відповідність організаційної структури вмісту діяльності об'єкту управління;

• Здатність трансформації;

• Оперативність в передачі управлінської дії;

• Оптимізація рівнів управління;

• Збалансованість прав і повноважень ;

• Рівномірність навантаження на всі ланки управління;

• Узгодженість діяльності всіх структурних підрозділів організації;

Повинна також враховуватися і специфіка діяльності підрозділів організації, їх підпорядкованість і взаємозв'язок, що виражається у виборі типу організаційної структури управління для кожної організації.

Розрізняють наступні типи організаційних структур:

1) лінійну;

2) функціональну;

3) комбіновану (лінійно-штабну і систему обмеженого функціоналізму);

4) систему управління за проектом і матричну структуру управління;

5) продуктову;

6) дивізіональну;

7) регіональну організаційну структуру.

Лінійна структура характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу знаходиться керівник – що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і що зосереджує в своїх руках всі функції управління. Ця структура базується на вертикальному розподілі управлінської праці і наводить до управління за рівнями. Вона дозволяє швидко і оперативно приймати рішення і забезпечувати їх виконання, не вдаючись до систем стимул-реакцій і мотивацій.

В той же час лінійна структура управління має ряд мінусів: недостатня компетентність окремих керівників, келійність при ухваленні рішень, кастовий підбір кадрів тощо.

Функціональна структура управління передбачає спеціалізацію виконання окремих функцій управління . Для здійснення цих функцій виділяються спеціальні підрозділи (або окремі функціональні виконавці). Функціональна організація управління базується на горизонтальному розподілі управлінської праці, що передбачає ділення великого об'єму роботи на частини.

Переваги функціонального управління полягає в більш компетентному вирішенні спеціальних питань. Головний недолік функціональної структури управління – зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки(часом суперечливі) від декількох менеджерів.

Аби організація могла досягти реалізації своїх цілей, її завдання повинні бути скоординовані за допомогою горизонтального і вертикального розподілу праці. Широкі можливості для такого координування дає комбінована організація управління.

Комбіновані (лінійно-функціональні) структури управління дозволяють значною мірою усувати недоліки як лінійного, так і функціонального управління . Специфіка комбінованих систем управління полягає в створенні функціональних служб для підготовки даних для лінійного керівника в цілях компетентного рішення ним виникаючих виробничих і управлінських завдань. На практиці комбінована організація управління реалізується за допомогою лінійно-штабної організаційної структури управління і системи обмеженого функціоналізму.

В умовах лінійно-штабної організації управління за основу береться лінійна структура управління, але в кожній ланці управління створюються штаби (тобто функціональні служби), в яких працюють фахівці. Штаби готують кваліфіковані рішення. Проте рекомендації цих функціональних органів управління стають обов'язковими для виконання відповідними виробничими підрозділами лише після їх затвердження керівником-єдиноначальником. Функціональні підрозділи не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Разом з лінійно-штабними до комбінованих систем відносяться структури обмеженого функціоналізму. У структурі обмеженого функціоналізму при керівнику теж є штабні підрозділи, що включають висококваліфікованих фахівців. Але ці підрозділи мають право самостійно віддавати певні розпорядження (накази) нижчим ланкам. Проте коло таких розпоряджень обмежений.

Основною перевагою структури обмеженого функціоналізму є підвищення компетентності управління разом із збереженням єдності розпорядництва. Проте ця перевага досягається шляхом ускладнення зв'язків в системі управління. Ланки залишаються практично ті ж, що і в лінійно-штабній структурі, але кількість зв'язків між ними зростає.

Ще складнішими типами структур управління є структури з тимчасовими органами. Це управління за проектом і матрична структура управління.

Система управління за проектом застосовується в тих організаціях, де здійснюються часті перебудови апарату управління у зв'язку з впровадженням нової техніки і технології. В цілях форсування технічного оновлення створюються на певний період часу органи управління, які організовують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій, включаючи модернізацію устаткування, підготовку кадрів, матеріально-технічне забезпечення тощо.

Зазвичай така система управління після рішення покладеного на неї завдання ліквідовується або трансформується.

Матрична структура управління теж створюється, як правило, на певний термін для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Ця структура базується зазвичай на поєднанні лінійної структури управління і управління за проектом. Лінійна організація управління зберігається для регулюючої дії за головними напрямами діяльності підприємства: науковими дослідженнями, технологічній підготовці, дослідному виробництву, збуту і т. п. В той же час відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми, долаючи внутрішньоорганізаційні бар'єри і ліквідовуючи можливі протиріччя, що виникають в ланках лінійної структури.

Проте на практиці матрична структура управління нерідко породжує стосунки подвійного підпорядкування, оскільки один і той же працівник може отримувати різні вказівки від лінійного керівника і від керівника проекту. Система управління за проектом і матрична структура управління не набули широкого поширення в нашій країні.

Продуктова організаційна структура управління . Відмітною особливістю цієї організаційної структури є те, що всі повноваження за керівництвом виробництва і збутом якої-небудь продукції передаються одному керівникові, який є відповідальним за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної і збутової, повинні звітувати перед керівником).

Вживання такої організаційної структури сприяє посиленню самостійності і відповідальності керівників продуктових підрозділів і дозволяє їм швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, купівельного попиту.

Недоліком цієї структури є збільшення витрат на управління, яке пов'язане з дублюванням одних і тих же видів управлінських робіт в різних підрозділах.

Дивізіональна організаційна структура управління – це за своєю суттю лінійна організаційна структура управління. Але в ній домінують виробничі служби. Потреба в цій організаційній структурі обумовлена концентрацією виробництва, збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності.

Переваги цієї організаційної структури :

- прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;

- поліпшення діяльності виробничих служб фірми в цілому;

- виникнення на виробничих підрозділах переваг малих фірм.

Недоліки:

- зростання апарату управління;

- дублювання функцій;

- дублювання робіт різних підрозділів.

Регіональна організаційна структура є різновидом дивізіональної організаційної структури. Основу цієї організаційної структури управління складають підрозділи, що охоплюють окремі регіони або географічні зони. Такі підрозділи можуть оперативно вирішувати проблеми, пов'язані із законодавством, звичаями і потребами споживачів в кожному регіоні.

Регіональна організаційна структура управління має в основному переваги і недоліки, властиві дивізіональній організаційній структурі управління.

Необхідність централізації і децентралізації управління визначається рядом чинників, серед яких зазвичай виділяють наступні:

- кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління (чим більше рішень приймається на нижчих рівнях управління, тим менше міра централізації);

- важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління (якщо керівник підрозділу може прийняти рішення, що зачіпає більш ніж одну функцію управління, то організація слабо централізована);

- контроль за роботою підлеглих (перш за все нижчих керівників).

Централізовані і децентралізовані організації мають свої переваги.

Централізовані організації – це організації, в яких вища ланка залишає за собою право приймати велику частину важливих рішень. Переваги централізованої організації полягають в наступному:

- вона покращує контроль і координацію;

- дозволяє, як правило, уникати ситуації, коли одні підрозділи фірми зростають і розвиваються за рахунок інших підрозділів;

- створює умови для ефективнішого використання компетенції вищої ланки управління.

Децентралізовані організації – це організації, в яких повноваження розподілені в основному між нижчими рівнями управління. Переваги цих організацій зводяться до наступного:

- спрощується процес ухвалення рішень;

- підвищується компетентність рішень, що приймаються;

- стимулюється ініціатива;

- створюються сприятливі умови для кар'єрного зростання.

Добре спланована і організована структура – застава процвітання бізнесу. Вона повинна відповідати наступним принципам:

- забезпечувати максимальну свободу і ініціативу кожного службовця відповідно до його досвіду і професійної підготовки ;

- створювати творчу обстановку, стимулювати висунення нових ідей, технологій, «ноу-хау» тощо;

- передбачати систему справедливих і щедрих винагород співробітників за їх внесок у розвиток і розширення бізнесу;

- враховувати особисту відповідальність керівництва і характер «вертикальних» комунікацій між менеджерами, що управляють, і трудовими колективами;

- сприяти розвитку «горизонтальних» комунікацій, взаємодії всіх співробітників, зайнятих в організації;

- обмежувати зростання непродуктивних витрат і управлінського апарату.