2.2. Ключевые факторы успеха зао «тик-инвестстрой».

^{Для того, чтобы выявить факторы успеха проведем SWOT анализ, чтобы выделить слабые и сильные стороны компании.}

^{Таблица 1.}

^{Swot анализ ЗАО «ТИК-инвестстрой».}

^Сильная сторона	^Слабая сторона
^Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.	^Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
^Высокое качество выпускаемых товаров.	^Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам.
^Проверенный и надежный поставщик комплектующих.	^Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов.

^Возможности	^Угрозы
^Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	^В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
^На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков. С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера.	^С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера.

^{Делая вывод из данной таблицы, мы можем сказать, что слабые стороны есть, но их можно решит, например, низкая заинтересованность сотрудников в развитие предприятие, это следствие «кризиса» в копании. Под словом «кризис» я подразумеваю, отсутствие адаптации сотрудников, текучесть кадров, неправильное мотивирование сотрудников.}

^{К такому выводу я пришла, после проведения исследования системы управления в ЗАО «ТИК-инвестстрой».}

^{Приведу расчет текучести кадров за 2010-2011 год в ЗАО «ТИК-инвестстрой» (см. табл. 2).}

^{Таблица 2}

^{Показатели текучести кадров ЗАО «ТИК-инвестстрой» за 2010-2011гг.}

^Показатели	^Ед.	^2010 год.	^2011 год.	^Динамика
		^чел	^чел	^+/-	^%
^Численность на 01.01	^чел	^178	^146	^-32	^89
^Принято за год	^чел	^5	^37	^2	^-6
^Выбыло за год в том числе:	^чел	^37	^17
^-по собственному желанию	^чел	^33	^16	^-17	^47

^{Продолжение.}

^{-уволенные чел. 4 1 -3 8}

^{Численность на конец года чел. 146 166 20 -56}

^{Среднесписочная численность чел. 162 156 -6 17}

^{Коэффициент текучести % 22,8 10,9 -36 100}

^{В нашем случае, учитывая кризис, текучесть составила 10,9% (17/156*100=10,9), а это значит, что в организации есть дисфункциональная текучесть, т.е. после ухода наиболее ценных кадров (руководителей), организация в течение года не может найти им замену. Если эта текучесть будет прогрессировать, то мы увидим негативные изменения в мотивационной среде (снижение уровня мотивации у сотрудников). На первый план выйдут пассивные и равнодушные сотрудники, превращающиеся в «балласт» организации и снижающие производственные и финансовые показатели, что неизбежно приведет к снижению эффективности работы всей организации. В нашей ситуации картина немного обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.}

^{Так же проведя анкетирование и опрос сотрудников было выявлено, что мотивирование сотрудников по большому счету, направлено на материальное благо. (см. Приложение 1)}

^{Вернемся в таблицу 1, говоря о сильных сторонах компании и о ее возможностях, мы можем сделать вывод, что ООО «Компания Таргет» еще может развиваться, она не достигла пика.}

^{Говоря об угрозах, то данная компания принимает меры по решению этих проблем.}