1.3 Психологические причины трудностей управления

Многие трудности в управлении имеют психологическую основу. Начиная с первых десятилетий XX века, промышленные психологи долгое время делали ставку на индивидуального работника. Впервые на зависимость производительности труда от психологических факторов указал профессор Гарвардского университета Г. Мюнстерберг [31; 82]. Признавая заслугу перед научным управлением Ф.Тейлора, он вместе с тем упрекал его в «безнадежном психологическом дилетантизме».

Развивающаяся социальная психология и социология организации, которые шли вперед параллельно, занимались многими важными проблемами, которые способствовали учету возможностей работников (обучение персонала, предотвращение травм, утомление и др.). Однако психологи упускали из вида роль социальных факторов до тех пор, пока не были вынуждены обратить внимание на «рабочие группы», как одно из реальных явлений социальной психологии. Позднее их стали называть «малыми группами».

Изучением «малых групп» занимались психологи, социологи, антропологи, психиатры, начиная с первого десятилетия XX века. Объектами изучения были солдаты, учащиеся спецшкол и исправительно-трудовых учреждений и иной контингент. Определенное значение в то время имела работа З.Фрейда «Групповая психология и анализ Я». К изучению эмоциональных и бессознательных процессов в психике человека начали применять методы психиатрии.

Теория «малых групп» была перенесена в промышленность, в связи с чем получили дальнейшее развитие социальная психология и индустриальная социология. С феноменом «малых групп» в практике управления впервые столкнулся оппонент Ф.Тейлора, основатель концепции «человеческих отношений» Э.Мэйо. Однако теоретиком «малых групп» считался один из учеников З.Фрейда, известный социолог Дж. Морено, который впоследствии стал основателем социометрии.

Он читал, что самое важное для человека – это положение в группе. Социометрические методы, которые предлагал Дж. Морено, применяются и сейчас социологами и социальными психологами для получения характеристик «малых групп». Упрек свой в адрес руководства предприятий он относил к тому, что они не учитывают «социодинамический эффект» «малой группы», как мощного фактора повышения производительности труда.

Дж. Морено показал, что следует объединить «человеческие отношения» Э. Мэйо с феноменом «малых групп» для достижения положительных результатов экономического характера, что, в конечном счете, по его имению, могло бы заменить «марксистскую теорию революции».

Дальнейшее изучение «малых групп» было продолжено в 30-хх гг. известным немецко-американским социальным психологом К.Левиным в связи с исследованием явлений «групповой динамики». При этом ставилась вполне реалистичная цель - применить последнее для достижения действий рабочих, которые устраивали бы руководство предприятий, а также создать иллюзию «соучастия» работников в решении общепроизводственных задач, как писал об этом позднее Дж. Морено [34; 165].

Опыт работы различных организаций на протяжении десятилетий со времени создания Дж. Морено социометрии доказало, что учет работы «малых групп» исключает объединение рабочих, поскольку с разобщенными группами работать не только легче, но и безопаснее.

Но дело заключалось не только в этом. По мере развития теории и практики управления менялись и сами работники.

Изменился уровень квалификации рабочих, что стало основанием для сближения их с людьми интеллектуального труда. Руководители, имевшие на своих предприятиях умных и компетентных работников, третируя их, совершали и совершают до сих пор большую ошибку. Эксперт группы «Контакт и партнеры» М. Хакимов отмечает, что «…на российском рынке вообще волчьи законы ведения дел»¹.

По сравнению с западными профессионалами, оставшимися без работы, нам остается только мечтать, т.к. уровень защиты интересов у нас намного ниже, чем за рубежом. В нашей стране почти отсутствует практика аутплейсмента, т.е. трудоустройства уволенных работников. На Западе это явление получило широкое распространение еще в 1970-х гг. Kaк констатирует консультант по кадровому развитию компании «Евроменеджмент» Е. Волкова, такая процедура используется более чем в 50 странах мира [29; 352].

Показательно, что специалисты в области аутплейсмента не только принимают участие в поиске работы и переподготовке уволенных, но и оказывают им психологическую поддержку. В частности, они помогают изменить оценку создавшейся ситуации, т.е. снять стресс, рассмотреть альтернативы, правильно сделать выводы и определить дальнейшую стратегию поведения.

Конкретным примером такой деятельности является ситуация, создавшаяся в малайском подразделении компьютерной корпорации «Омега», в которой было сокращено в 1996 г. около 700 работников. Управляющий отделением этой компании У.Стюарт заверил, что бывшие сотрудники этой компании будут трудоустроены при содействии специального центра, входящего в структуру данной компании².

В последнее время в России аутплейсмент стал изредка появляться. Так, в НК Лукойл уволенному работнику пытаются помочь в трудоустройстве. В компании «Евроменеджмент» также известны случаи аутплейсмента в отдельных банках. Это относится к некоторым руководителям, которые не потеряли ответственности за своих бывших работников.

Показательным является тот факт, что в некоторых компаниях с иностранными руководителями, находящимися в России, возникают конфликтные ситуации в связи с предстоящими увольнениями. Причем иностранцы относятся к российским работникам как к неквалифицированной рабочей силе, с которой можно не считаться. Консультанты «Евроменеджмента» приходят к выводу, что наши российские работники не могут активно отстаивать свои интересы.

С одной стороны, своим неправильным отношением к персоналу управляющие приводят его в состояние неудовлетворенности трудом. С другой стороны, такая политика руководства организациями приводит к тому, что все квалифицированные и неудовлетворенные рабочие при первом удобном случае стараются покинуть предприятие, найти новое место с надеждой в будущем проявить свои способности и удовлетворить свои социальные потребности.

Современные руководители боятся того, что образованные рабочие могут познать тайны управления организацией и стать конкурентами своим управляющим. Культурный и технический уровень рабочих и их униженное положение внутри организации являются определенным ограничителем эффективной деятельности организации.

Как отмечал известный американский ученый Р.Лайкерт [47; 18], рабочий согласен получать меньше в деньгах, чем отказаться от возможности высказывать свои мысли по поводу работы. Здесь можно отметить стремление рабочего проявить свой интеллектуальный потенциал, т.е. определенным образом самореализоваться.

Отсутствие «менеджерского отношения» у персонала к труду, в чем упрекают его руководители, и отчужденность каждого отдельного работника приводит и к отчужденности к системе, порождающей это явление. В таких условиях персонал становится отрицательно мотивированным к своей работе. У руководства в этой связи появляется проблема, как заставить рабочих почувствовать, что он может стать участником в управлении предприятием.

Но эта проблема сопряжена с другой - не давать рабочим реальных прав в управлении. Психологический смысл ее сводится к тому, что индивидуальная мотивация работника меняет свою модальность, а сам работник становится объектом манипулирования со стороны руководства.

На некоторых предприятиях рабочим иногда все же позволяют участвовать в решении мелких текущих задач предприятия. Например, им разрешают присваивать разряды, разрабатывать правила внутреннего распорядка, составлять графики отпусков, обсуждать меры по борьбе с выпуском бракованной продукции и т.п. Нельзя сказать, что эти вопросы для персонала не являются важными. В определенной мере они могут способствовать созданию нормального психологического климата в организации. Такая сознательная стратегия поведения руководства по отношению к работникам до некоторой степени снижает возможность возникновения конфликтов как в деловой и профессиональной сфере, так и в межличностном взаимодействии.

Относительно участия рабочих в принятии решений управляющие до сих пор считают, что «пускай рабочий думает, но не решает!». Для руководства предприятия важен не материальный эффект, а психологический, когда информация, предназначенная рабочим, относительно успеха организации ведет к «идентификации человека с организацией», внушая ему чувство партнерства.

Как отмечают современные исследователи проблем психологии организаций профессора Д. Кац и Р. Кан, «Если у рабочих нет известной свободы в решениях, участие может стать неэффективным или превратиться в бумеранг. Если их заставляют тратить время и энергию на обсуждение пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запретом, это может их только привести в ярость» [17; 286].

Руководители очень боятся, чтобы работники не выносили за пределы предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секреты конкурентам. По этой причине руководители являются монополистами информации, на основе которой принимаются нужные решения.

В истории управления компаниями известны случаи, когда руководство допускало хотя и малое, но все же участие рабочих в выработке решений. Но от этого руководители быстро отказались, поскольку это участие было чревато серьезными отрицательными для производства последствиями. Результатом этого явилось возвращение к прежним авторитарным методам управления.

Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятии, скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве» против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией идет нескончаемая «тихая война», которая снижает эффективность деятельности всей организации.

Развитие промышленности привело к тому, что ряд ученых пришел к выводу о том, что социальные конфликты приводят человека к состоянию кризиса личности, к потере смысла, волнению и т.д.

Здесь обнаруживается явная отрицательная связь между урбанизацией общества и психологией человека. Сталкиваясь с трудностями в управлении рабочими, руководители среднего звена пытаются переложить их на плечи мастеров.

Для руководства мастер представляет определенную ценность, поскольку он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные доходы.

Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям психологов, мастерам разрешается иногда делать небольшие поблажки работникам за незначительные нарушения дисциплины, идти на маленькие уступки, чтобы доказать, что о них заботятся, и поэтому они должны отвечать благодарностью мастеру, проявляя положительное к нему отношение.

Однако поведение мастера не является бескорыстным. В неписаные правила его работы, которые нигде не обозначены как функциональные обязанности, входят «донесения» на рабочих об их настроениях. С точки зрения администрации это необходимо, чтобы предотвращать нежелательные социальные действия персонала.

Сторонник Д. Мак Грегора известный социолог Р. Лайкерт большое значение придавал моральному и психологическому климату внутри организации. В этой связи он предлагал строго оценивать «состояние человеческой организации», а также наказывать руководителей, допускающих ухудшение этого состояния на предприятии, предлагая целый ряд специальных мероприятий [24; 357].

Отдельные авторы [22; 234], отмечали, что на предприятиях Запада царит гнетущая атмосфера подслушивания, слежки за работниками и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов. Система подобных мероприятий серьезно травмирует психику персонала и является одним из факторов - ограничителей деятельности организации.

В рамках современных организаций контактируют между собой не только руководители со своими подчиненными, но и целые группы между собой. Основная цель такого взаимодействия – это получение положительных результатов труда. Контакты между группами носят обязательный характер, связанный с выполнением определенных функций. Так, например, руководители высшего звена управления должны постоянно общаться с аппаратом управления и т.д.

Сотрудники Гарвардской школы бизнеса обобщили возможные причины наличия межгрупповых конфликтов, и пришли к следующим выводам, согласно которым их вызывают:

1) существование в разных группах различных целей;

2) неодновременное окончание объема работ в группах;

3) несовпадение индивидуальных и групповых целей;

4) наличие различного количества иерархических уровней в формальных структурах.

Социальные психологи, работающие в многочисленных западных компаниях, считают, что применяемые до сих пор автократические методы в управлении недопустимыми, так как ухудшают мотивацию работников, унижая их человеческое достоинство. Однако многие организации применяют именно такие методы руководства. Для этих организаций характерен жесткий порядок, дисциплина и контроль.

Но эти методы являются во многом вынужденными и «работают» при определенных условиях:

1) если лидер организации обладает абсолютной властью и стремится применить ее на практике;

2) если подчиненные нуждаются в таком лидере в большей степени, чем он нуждается в своих подчиненных, поскольку им нужна помощь такого лидера, его знания, компетентность;

3) если подчиненные усвоили, что нужно ждать соответствующих указаний (на практике они получают такие указания, но их им не разъясняют);

4) если управленческая ситуация требует от руководителя четких и быстрых указаний [21; 125].

Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и иные социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала являются наиболее значимыми аспектами их трудовой деятельности.

Отрицательным психологическим фактом является непонимание многими руководителями того, что их негативные оценки своих подчиненных снижают личностную самооценку, подрывают веру в себя у исполнителя. После такой оценки работник обычно непроизвольно снижает свою активность в труде, отказывается от инициативы там, где ему это дозволяется, уменьшает производительность труда. В этом случае речь идет о появлении отрицательной мотивации работника.

Положительная мотивация к труду основывается на положительной оценке деятельности работника со стороны, прежде всего, руководителей, как «полномочных представителей» общества с его социальными нормами и ценностями. Руководители на предприятиях, обладая определенным статусом, несут на себе особую морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность работников.

Нарушение взаимодействия руководителей со своими подчиненными старается, как можно дольше не замечать, пока это не станет совсем явным. А до тех пор ухудшение отношения работников к своему труду, рост напряженности в группе и снижение производительности труда будут связывать с какими-нибудь объективными причинами.

Организации, как большие группы людей, существуют по той причине, что люди вынуждены объединиться в группы, чтобы выполнить работу, которая одному человеку не под силу. Таким образом, организация в конечном итоге служит людям. Но если она начинает работать в режиме «сбоев», тогда люди будут вынуждены изменить ее.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированный психологический климат коллектива непосредственно сказывается на работе предприятия. Там где благоприятный климат, работники удовлетворены специальностью, организацией производства, заработком. Социально-психологический климат, связанный с моральным сознанием, становится морально психологическим климатом, обеспечивающим взаимопонимание между людьми в коллективе, взаимную симпатию, удовлетворённость трудом, и, как следствие, высокое качество труда.