3. Исследование социально-психологического климата в ооо «каскад»

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Проанализируем использование социально-психологических методов в ООО «Каскад».

Были изучены два направления:

1) способ утверждения авторитета руководителя на предприятии;

2) чего ждут подчиненные от своих руководителей.

В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий выбраны следующие альтернативные переменные:

• определение дистанции с подчиненным (утверждение иерархии / сглаживание иерархии);

• принятие решений (единоличное/комплексное);

• проведение решений в жизнь (приказ/разъяснение);

• текущий контроль (постоянная проверка/доверие);

• способ организации труда (функциональное разделение взаимозаменяемость);

• степень формальности отношений (чисто служебные/ доброжелательные товарищеские);

• вовлеченность в проблемы подчиненных (только служебные/ служебные и полуслужебные).

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителя на предприятии методом опроса, в итоге определена оценка характеристик генерального директора и менеджера по организационной работе. Результаты отражены в таблице 6.

Следовательно, человеческий фактор усиливает позиции генерального директора.

Исследования показывают, что менеджер по организационной работе не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню зрелости группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает на основе изучения и использования методик социально-психологического климата в группе.

Таблица 3.1. Оценка руководителей подчиненными.

	Директор	Исполнительный директор
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Вторым направлением исследования определялось, чего ждут подчиненных от своих руководителей.

Для проведения данного исследования была подобрана анкета (Приложение 5), с помощью которой был опрошен коллектив кафе (55 чел.). После чего был произведен анализ полученных данных.

Социально-производственные отношения на предприятии и морально-психологический климат любого коллектива формируются под влиянием двух групп факторов, которые можно обозначить как внешние и внутренние.

В анализе данных, полученных по результатам опроса, основной акцент сделан на группе внутренних, а именно производственных факторов, которые характеризуют реальное положение каждого работника непосредственно в условиях трудового процесса.

Данные, полученные в ходе анкетирования, позволили разделить коллектив на следующие социально-демографические группы:

• до 27 лет (30%); 27–29 лет (35%); 30–33 лет (35%);

• со средним специальным образованием (33%); высшим (67%);

В таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности и сменяемости кадрового состава подразделения.

Блок “Что вы цените в своей работе?” Важное место в системе функционирования любого коллектива отводится мотивации деятельности и, в частности, удовлетворенности выполняемой работой. При ответе на вопрос “Что вы больше всего цените в своей работе?” мнения респондентов распределились следующим образом:

Из приведенных данных следует, что работники больше всего ценят хороший коллектив и интересный труд и лишь затем – заработок и надежное место работы. Это позволяет сделать вывод о том, что при стремлении наладить дружеские отношения и творческом подходе к делу материальные стимулы не имеют первостепенного значения либо недостаточны.

Блок “Мотивы неудовлетворенности”. Рассмотрим, как распределились ответы на вопрос о мотивах неудовлетворенности.

Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив продвижения и возможности проявить себя. На основе этих данных можно сделать выводы о том, что люди желают иметь большее вознаграждение за труд, улучшить условия труда и техническую оснащенность рабочих мест, а также о наличии работников, готовых к продвижению, но “засидевшихся” на одном месте. И, безусловно, о постоянном желании людей “всегда иметь больше”.

В целом 73% опрошенных удовлетворены коллективом, в котором работают; 6% вообще безразлично, в каком быть коллективе.

В блоках “Отношение к работе”, ”Желание сменить работу”, “Возможность раскрыть свои способности” мнения распределились следующим образом:

• основная часть респондентов (39%) отмечают, что “работа интересна, но зарплата не устраивает”;

• 19% считают, что “хороша любая работа при высокой зарплате”;

• для 16% “и работа интересна, и зарплата устраивает”;

• 14% опрошенных объясняют свое отношение интересом к работе как таковой;

• 66% не желают менять место работы, 31 % – хотели бы, но при этом опасаются, что другого места не найдут;

• 49% считают, что выполняют работу достаточно хорошо, лучше не требуется;

• треть опрошенных может выполнять работу еще лучше, “когда это потребуется для предприятия”;

• 6% могут выполнять работу еще лучше, “когда их об этом попросят”;

• 7% – “когда есть настроение”;

• у 4% – “нет ни желания, ни возможности” делать работу еще лучше;

• для 44% опрошенных выполняемая работа дает возможность раскрыть свои способности, реализовать себя как личность.;

• 39% считают, что на данной работе возможности для раскрытия способностей ограничены.

Но в целом подавляющее большинство опрошенных удовлетворены собственным вкладом в общее дело. При этом разброс мнений по данному параметру показывает наличие нереализованного потенциала работников. Среди причин чувства неудовлетворенности в процессе производства выделяются:

• трудности с выполнением работы “так, как хочется “(31%);

• отсутствие поддержки руководства (23%).

Блок “Суждения о связи жизни с работой”. В суждениях о связи жизни с работой 30% опрошенных работников придерживаются взгляда, что “многое в их жизни и в жизни семьи связано с этим предприятием”, остальные мнения распределились следующим образом:

31% - не представляют жизни без работы,

18% - в другом месте лучше,

14% - жизнь и работа мало связаны.

Разница в оценках своей жизни и работы демонстрирует субъективные ощущения людей, что не менее значимо для решения производственных задач. Различия во взглядах не снижают значения личной мотивации и ее связи с выбором с места работы.

Блок “Причины возникновения конфликтов”. Возникновение в коллективе производственных трудностей треть респондентов (33%) объясняют объективными причинами на уровне отрасли и вышестоящих органов; но более половины опрошенных (52%) склоняются к субъективным, в частности, объясняя это “нерадивым отношением многих работников к своим обязанностям” (31%) и “низким уровнем руководства в коллективе” (21%). Отдельные респонденты подкрепляют свои ответы высказыванием: “руководство думает только о себе”

Такие данные говорят о том, что больше трудностей возникает именно из-за субъективных причин, т. е. личных качеств, характеров, склонностей, настроений и желания или нежелания работать половины опрошенных. А это те показатели, которые могут поддаваться коррекции путем дополнительного стимулирования, обучения, поощрения или же наказания.

Сплоченность коллектива определяется высоким уровнем взаимной привязанности членов трудового коллектива и характеризуется такими показателями, как сотрудничество, взаимопомощь, взаимная ответственность, психологическая совместимость.

Блок “Что вы можете сказать о коллективе, в котором работаете?”

При ответе на этот вопрос мнения опрошенных разделились следующим образом:

• коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет (47 %);

• коллектив дружный, сплоченный (31 %);

• коллектив разбит на группировки (19 %).

психологический климат коллектив

По мнению 41% участников опроса, конфликты в коллективе возникают “иногда” или “очень редко” (соответственно 41 и 34%). Но равное количество (по 11%) считают, что конфликты возникают довольно часто или, что их не бывает никогда.

На вопрос о причинах возникновения конфликта в отдельных высказываниях респондентов отмечаются “несогласованность в решении вопросов, возникающих в процессе работы”; “личные отношения с руководителем смены”.

Обобщая разброс мнений по данному показателю, хотелось бы отметить, что выполнение любой работы связано с проявлением индивидуальности человека, особенно в процессе межличностного взаимодействия. Кроме того практика показывает, что элемент сравнения при выполнении работы, ее распределение между членами коллектива, а также субъективная оценка вклада каждого приводят к определенной разобщенности в целом. Это закономерно, так как осознание единства коллектива происходит через призму личного восприятия, обусловленного теми или иными чертами характера.

На сплоченность коллектива влияет множество факторов и, в частности, система информирования, то есть доведение общеколлективных целей, заданий до каждого работника.

Недавно объединенный коллектив исследуемого кафе существует как формально созданная структура. Люди еще довольно разобщены, но продолжается процесс формирования деловых взаимоотношений, в котором роль первого руководителя должна быть более заметна.

По мнению почти половины опрошенных (вопрос №8), создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе зависит от деятельности непосредственного руководителя (16%) и администрации (24%). Реально же формированием внутриколлективных отношений, по мнению 34% респондентов, занимаются сами члены коллектива, а 27% кажется, что этим не занимается никто.

Работа руководителя по формированию деловых отношений заключается в соблюдении психологических требований, касающихся подбора, расстановки и воспитания кадрового состава коллектива; но нужно учитывать совместимость и “срабатываемость” людей.

Блок “Виды стимулирования”. В системе мотивации ключевое место отводится такому аспекту трудовой деятельности как признание и вознаграждение.

По результатам опроса, 60% респондентов не удовлетворены системой признания и вознаграждения, а 36% опрошенных всем довольны. Это напрямую связано с формированием благоприятной атмосферы в коллективе. Среди наиболее распространенных видов стимулирования труда участниками опроса названы: различного рода премии, доплаты и надбавки (51%); 29% отмечают предоставление путевок на лечение и отдых; 17% – вынесение благодарности. В то же время на вопрос “Удовлетворяет ли вас размер вашего заработка?” лишь 17% ответили “да”, а 31% удовлетворены “не совсем”. Половину опрошенных существующая зарплата не удовлетворяет.

В целом же неадекватная оценка затрат труда снижает удовлетворенность от выполняемой работы и заинтересованность в конечных результатах. Субъективный характер личной удовлетворенности работников, связанной с признанием и вознаграждением, создает самую большую трудность в управленческой деятельности руководителя. При этом, если воздействовать на работника только материальным поощрением, то эти средства довольно быстро перестают оказывать необходимое влияние. Это связано с тем, что справедливость зарплаты обычно определяется не только через количество и качество труда, но и в процессе непрерывного сравнения своего заработка и оплаты других людей и групп. Анализ данных показывает, что большая группа моральных стимулов, способствующих мотивации, слабо задействована.

Блок “Осведомленность и вознаграждение”. Причастность к делам предприятия не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы. По данным опроса 56% респондентов отметили, что не осведомлены о возможностях предприятия и его перспективах, а 23% затруднились ответить на этот вопрос. Лишь 19% считают, что они в курсе дел своего предприятия.

Разброс мнений по этому вопросу показывает, что в управленческом воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой важнейший стимул, как личная сопричастность общему делу и ответственность за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения руководителем объективных данных о развитии корпоративных отношений необходимо мониторинговое изучение общественного мнения работников. Это позволит внести существенные коррективы в работу с членами коллектива, избежать серьезных конфликтов и недоразумений, связанных с “неточностями” в субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают руководителю быть чувствительнее ко всему происходящему в коллективе, улучшают его психологическую наблюдательность.

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

- с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;

- с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

В штате отсутствуют специалист-психолог по персоналу, не приглашается такой специалист и со стороны. Соответственно, не разработан набор критериев, наиболее сильно влияющих на поведение сотрудников на данном предприятии.

Для анализа и оценки удовлетворенности трудом в ООО «Каскад» были применены два метода исследования: опрос, анкетирование.

Опрос проводился среди работников по двум вопросам:

1. Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо;

2. Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо.

При помощи этих двух вопросов были определены приоритеты в социальных потребностях сотрудников.

В анкетировании принимало участие 18 человек. Данные об анкетируемых приведены в таблице 3.2.

Анализ уровня социально-психологического климата проведем анкетирование работников ООО «Каскад». В опросе участвовало 18 человек. Анкета приведена в Приложении В.

Результаты ответа на вопрос «Устраивает ли Вас социально-психологическая обстановка в коллективе?» приведены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Результаты ответа на вопрос «Устраивает ли Вас социально-психологическая обстановка в коллективе?»

Таблица3.2 Характеристика анкетируемых сотрудников

	Пол	Возраст	Образование	Стаж работы
Отдел бухгалтерии	Ж	26 лет	Высшее	3 года
	Ж	29 лет	Высшее	6 лет
	Ж	28 лет	Высшее	5 лет
	М	30 лет	Высшее	7 лет
	М	28 лет	Высшее	5 лет
	Ж	27 лет	Высшее	4 года
	Ж	25 лет	Высшее	2 года
	М	28 лет	Высшее	3 года
	М	28 лет	Высшее	4 года
Исполнительный директор	М	32 года	Высшее	9 лет
	Ж	27 лет	Высшее	5 лет
	Ж	28 лет	Высшее	6 лет
Рядовые сотрудники	М	29 лет	Среднее специальное	7 лет
	М	32 года	Среднее специальное	9 лет
	М	33 года	Среднее специальное	10 лет
	М	33 года	Среднее специальное	9 лет
	М	30 лет	Среднее специальное	8 лет
	М	32 года	Среднее специальное	9 лет

Из рисунка 3.1 видно, что 70% работников удовлетворены социально-психологической обстановкой. Между тем 30% членов коллектива психологический климат на предприятии оценивают отрицательно.

Результаты ответа на вопрос «Часто ли у Вас возникают конфликты с сотрудниками по работе?» приведены на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 Результаты ответа на вопрос «Часто ли у Вас возникают конфликты с сотрудниками по работе?»

Примечание. Источник: собственная разработка.

Часто возникают конфликты на работе у 20% работников, периодически – у 50% работников, реже – у 20% работников. Абсолютно неконфликтным является лишь один член трудового коллектива, т.е. 10%.

Результаты ответа на вопрос «Как Вы оцениваете свой коллектив» приведены на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 Результаты ответа на вопрос «Как Вы оцениваете свой коллектив?»

Примечание. Источник: собственная разработка.

Из рисунка 3.3 видно, что 60% опрошенных считают свой коллектив сплоченным. Между тем 30% и 10% работников соответственно считают его разрозненным и конфликтующим.

Результаты ответа на вопрос «У Вас складываются положительные отношения со всеми членами коллектива?» приведены на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 Результаты ответа на вопрос «У Вас складываются положительные отношения со всеми членами коллектива?»

Примечание. Источник: собственная разработка.

Согласно данным опроса у 70% работников складываются благоприятные отношения со всеми членами коллектива. Ответ на данный вопрос аналогичен ответу на вопрос 1 анкеты, что подтверждает правильность приведенных данных.

Результаты ответа на вопрос «Зависит ли эффективность Вашей работы от психологической обстановки вокруг Вас?» приведены на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 Результаты ответа на вопрос «Зависит ли эффективность Вашей работы от психологической обстановки вокруг Вас?»

Примечание. Источник: собственная разработка.

Ответы на данный вопрос распределились практически равными долями. Эффективность работы 30% работников зависит от психологической обстановки в коллективе, эффективность работы других 30% - не зависит.

Среди причин конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ООО «Каскад», можно выделить следующие (вопрос 6 анкеты):

- несовпадение личных интересов (22%);

- разногласия по рабочим вопросам (38%);

- плохое настроение отдельных работников (9%);

- грубость по отношению к коллегам (18%);

- невыполнение своих должностных обязанностей (13%).

Проиллюстрируем структуру конфликтов (Рисунок 3.6)

Рисунок 3.6 Структура конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ООО «Каскад»

Примечание. Источник: собственная разработка.

В результате проведения анкетирования сотрудников ООО «Каскад» были сделаны следующие выводы:

- 50% опрошенных сообщают, что 1-2 раза в месяц у них возникают конфликты на работе;

- у 62,5% опрошенных конфликты возникают с коллегами по работе;

- 50% опрошенных называют основной причиной конфликтов несовпадение взглядов;

- все опрошенные решают конфликтную ситуацию сами, а не обращаются к руководству;

- 50% опрошенных считают, что конфликтную ситуацию в трудовом коллективе нужно избегать.

Для укрепления трудовой дисциплины в ООО «Каскад» руководителями всех уровней регулярно проводится разъяснительная и воспитательная работа с подчиненными по укреплению дисциплины труда, культуре обслуживания и соблюдению основных форм трудовой деятельности. Новых работников знакомят с должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка и условиями Коллективного договора текущего года.

К нарушителям трудовой дисциплины и трудового распорядка применяются дисциплинарные взыскания (замечания, выговоры, понижение в должности), различные ограничения в работе (проверки, объяснительные), а также лишение/уменьшение премии.

В связи с обучением без отрыва от производства работникам предприятия предоставляются отпуска без сохранения заработной платы на основании вызова учебного заведения. Также предусматриваются отпуска без сохранения заработной платы по заявлению работника с указанием уважительной причины.

С помощью использования контрактной системы регулирования трудовых отношений в ООО «Каскад» внедряется индивидуализированная система мотивации труда, пока только для отдельных категорий сотрудников. При этой системе снижается доля основной «базисной» заработной платы и растет переменная часть. Постоянная составляющая, так называемый прожиточный доход, должен не допускать нищенского существования и побуждать человека к дальнейшей экономической активности. Его следует оговорить условиями контракта как гарантированную оплату, т.е. особую форму социальной защиты. Переменная составляющая зависит от индивидуальных характеристик работника, его личного творческого вклада, а также от общих результатов хозяйственной деятельности предприятия.

В ООО «Каскад» проводятся мероприятия, направленные на создание и поддержание корпоративной культуры организации Администрация поздравляет работников с днем рождения или юбилеем. Совместно с профсоюзом юбилярам вручаются ценные подарки и оказывается материальная помощь согласно Коллективному договору.

В ООО «Каскад» осуществляется ротация кадров в форме вертикального перемещения – повышения или понижения в должности.

Данные мероприятия проводятся с целью улучшения психологической обстановки в коллективе.

Коллективный договор ООО «Каскад» представляет интересы работников и является локальным нормативным актам, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между Нанимателем и работниками.

Целью Договора является обеспечение устойчивого социально-экономического развития, продуктивной занятости работников, уровня их оплаты труда, безопасных условий труда, эффективной работы предприятия.

Наниматель обязуется:

- стимулировать работников на хорошие показатели производственной деятельности, поощряя их за это;

- в целях совершенствования кадрового обеспечения организовать производственно-экономическую учебу персонала, проводить аттестацию кадров;

- обеспечивать повышение квалификации или переподготовку работников;

- создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением;

- обеспечивать участие работников в управлении организацией;

- своевременно рассматривать критические замечания работников;

- создавать условия трудовому коллективу для всемерного повышения производительности труда, повышать роль морального и материального стимулирования высокопроизводительного труда;

- внимательно относится к нуждам запросам работников, содействовать улучшению их жилищных и культурно-бытовых условий;

- обеспечивать работников в соответствии с установленными нормами специальной одеждой, обувью.

В то же время в Коллективном договоре нигде не указано про регулирование социально-психологических отношений в трудовом коллективе.

К недостаткам социально-психологической обстановки в ООО «Каскад» можно отнести:

- отсутствие доски почета;

- отсутствие практики вручения грамот лучшим работникам;

- отсутствие корпоративных вечеринок;

- недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе;

- отсутствие таких форм социально-психологических методов как планирование социального развития коллектива, критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления, различного рода ритуалы;

- недостаточное внимание руководителями разрешению конфликтов между сотрудниками, что создает напряженную обстановку в коллективе;

- нередко руководители в своей работе используют методы прямого принуждения и порицания, что приводит к снижению активности и инициативности персонала;

- кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Таким образом, 70% работников удовлетворены социально-психологической обстановкой. Между тем 30% членов коллектива психологический климат на предприятии оценивают отрицательно. Часто возникают конфликты на работе у 20% работников, периодически – у 50% работников, реже – у 20% работников. Абсолютно неконфликтным является лишь один член трудового коллектива, т.е. 10%. 60% опрошенных считают свой коллектив сплоченным. Между тем 30% и 10% работников соответственно считают его разрозненным и конфликтующим. У 70% работников складываются благоприятные отношения со всеми членами коллектива. Эффективность работы 30% работников зависит от психологической обстановки в коллективе, эффективность работы других 30% - не зависит. В коллективе имеется два лидера, имеющие социометрический статус 0,7. В то же время имеются два работника, имеющие социометрический статус 0,1 и 0,2. Можно сделать вывод о том, что данные работники не вписываются в коллектив и являются «пренебрегаемыми». «Предпочитаемых» насчитывается 7 человек. Проблемы формирования психологического климата связаны с возникновением конфликтов. Среди причин конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ООО «Каскад» можно выделить следующие: несовпадение личных интересов; разногласия по рабочим вопросам; плохое настроение отдельных работников; грубость по отношению к коллегам; невыполнение своих должностных обязанностей.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителя на предприятии методом опроса, в итоге определена оценка характеристик генерального директора и менеджера по организационной работе. Результаты отражены в таблице 6.

Следовательно, человеческий фактор усиливает позиции генерального директора.

Таблица 3.7. Оценка руководителей подчиненными

	Директор	Менеджер по организационной работе
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Выводы и рекомендации. Анализ результатов второго направления исследования показал, что коллектив предприятия организован, члены коллектива сознательно относятся к выполнению управленческих решений. Но, тем не менее, чувствуют себя социально незащищенными (67%) и опасаются потерять работу (63%). Основываясь на результатах проведенного социологического исследования, для повышения эффективности функционирования трудового коллектива были даны рекомендации, которые будут рассмотрены в следующей главе.