- •4. Концепция экономических кризисов.
- •5. Типология кризисного состояния экономических систем
- •7. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Генезис государственных функций.
- •8. Кризисы в системе государственного управления: причины и последствия.
- •9. Кризисы на муниципальном и региональном уровне. Региональное антикризисное управление.
- •10. Тенденции циклического развития организации. Факторы её рискованного развития.
- •11. Причины кризисов на различных этапах циклического развития организации.
- •12. Антикризисные стратегии фирмы: сущность, содержание моделей.
- •13. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления
- •15 Стратегии антикризисного управления
- •16 Информация в диагностике
- •17 Содержание и основные стратегии антикризисного управления кризисным предприятием (организацией)
- •18 . Разработка планов финансового оздоровления кризисных предприятий
- •Раздел 1. Краткая характеристика плана финансового оздоровления.
- •Раздел 2. Общая характеристика предприятия.
- •Раздел 3. Финансовое и технико - экономическое состояние предприятия.
- •Раздел 4. Оценка причин неплатежеспособности предприятия.
- •Раздел 5. Мероприятия финансового оздоровления.
- •Раздел 6. Маркетинг.
- •Раздел 7. План производства.
- •Раздел 8. Реструктурирование предприятия.
- •Раздел 9. Реструктуризация задолженности предприятия.
- •Раздел 10. Финансовый план.
- •Раздел 11. График погашения кредиторской задолженности.
- •Раздел 12. Программа реализации плана финансового оздоровления.
- •19.Содержание и этапы разработки бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •20. Разработка продуктово-маркетинговой стратегии предприятия
- •21.Основные этапы и методы реструкторизации предприятия в ходе антикризисного управления
- •22.Реструкторизация кредиторской задолжности в процессе финансового оздоровления
- •26. Этапы и виды финансовой диагностики предприятия.
- •27. Анализ баланса предприятия.
- •28. Методика определения общей ликвидности.
- •Показатели общей ликвидности баланса предприятия
- •29. Основные причины возникновения неплатежеспособности.
- •30. Критерий неплатежеспособности предприятия.
- •37 Вопрос
- •38 Вопрос
- •39 Вопрос
- •40 Вопрос
- •41 Вопрос
- •42 Вопрос
- •43 Вопрос
- •44.Понятие банкротства, его место и роль в системе категорий законодательства о банкротстве.
- •45.Банкротство – институт, и банкротство – инструмент.
- •46.Издержки банкротства.Формальные и неформальные признаки банкротства.
- •48.Внутренние и внешние причины банкротства.
- •49. Область деятельности и задачи менеджера по антикризисному управлению.
- •50.Критерии эффективности антикризисного управления.
- •51. История развития законодательства о банкротстве России и за рубежом.
- •52. Структура фз «о несостоятельности (банкротстве)» 2002 г. Общий обзор.
- •53. Признаки банкротства. Расчет денежных обязательств и обязательных платежей в ходе процедуры банкротства.
- •54. Порядок возбуждения и рассмотрения дел о банкротстве.
- •55.Вопрос
- •56.Вопрос
- •57. Вопрос
- •58.Вопрос
- •59.Вопрос
- •60.Вопрос
- •61. Конкурсное производство: порядок и последствия открытия, завершение конкурсного производства
- •62.Вопрос
- •63.Вопрос
- •64.Вопрос
- •65. Вопрос
- •66. Вопрос
- •67. Оценка имущества должника. Конкурсная масса. Имущество должника, невключаемое в конкурсную массу.
- •68. Очередность, размер и порядок удовлетворения требований кредиторов.
- •69. Продажа имущества должника, уступка права требования и замещения активов должника в ходе конкурсного производства.
- •70. Конкурсное производство: возможность перехода к внешнему управлению.
- •71. Управление должником в ходе финансового оздоровления. План финансового оздоровления и график погашения задолженности.
- •72. План внешнего управления: порядок рассмотрения и основные меры по восстановлению платежеспособности должника.
- •73.Вопрос
- •74.Вопрос
- •75.Вопрос
12. Антикризисные стратегии фирмы: сущность, содержание моделей.
Особенностью кризисной организации является жёсткая ограниченность в ресурсах. На основании принятых решений в отношении целей, задач и направления движения предприятия его руководство должно наполнить выбранную модель ресурсным содержанием.
Ресурсная стратегия – представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующих процесс мобилизации ресурсов и их целесообразного использования в интересах организации.
Под ресурсами понимается все то, что может быть использовано в профилактике и преодолении кризиса. В основном, в состав ресурсов включают: фонды, финансы и персонал, а также время.
Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами:
Централизация, предполагающая строгую управленческую вертикаль в единой организации, построенную на иерархии и соподчинении уровней при распределении ресурсов;
Децентрализация, основанная на рассредоточении управления ресурсами по производственным отделения, филиалам, дочерним фирмам, совместным предприятиям и другим центрам хозяйствования.
В практике крупных промышленных компаний в последнее время получили широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.
Матричная (горизонтальная) структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько однотипных комплексных хозяйственных центров по производству и сбыту продукции, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однородную продукцию.
Портфельный (вертикальный) подход к управлению ресурсами заключается в осуществлении интеграции подразделений или фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта. По одному их вариантов такой модели стратегический бизнес компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования, специализирующиеся на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту.
В отношениях между собой эти центры экономически свободны, однако все они регулируются менеджментом головного предприятия или управляющей компании.
Другими упрощенными вариантами портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм-поставщиков материалов и комплектующих изделий для производства конечного продукта. Базовая организация при этом расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается устойчивости в получении ресурсов.
13. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления
Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.
Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика – это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении – необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска – типов диверсификации производства, конверсии.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы (рис 6.2).
Первая группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности.
Рис. 6.2. Проблематика антикризисного управления
В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
14Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна.
Совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис.1).
Рис. 1 Проблематика антикризисного управления
Первая группа проблем включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.
Это непростое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его
первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение
кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо
построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами
жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее
жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель
управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях
кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-
экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении
возникает необходимость определения типов диверсификации производства или
проведения конверсии.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации
технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем
виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-
экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой
информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки
кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же группе можно
рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые
способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала,
которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры
антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер,
маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то
обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как
общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном
представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека.
Управление организацией – это управление совместной деятельностью людей. Эта
деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются
самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при
более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность
проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется
стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и
предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного
совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления
этого обострения, наступления кризиса.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более
становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития
организации.
Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые
отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой
вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и
последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций:
предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами
выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение
управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное
принятие решений.
Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои
особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное
управление.