МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ


(по материалам диссертации на соискание степени кандидата экономических наук Карповой Ольги Константиновны 
на тему “Планирование устойчивого развития промышленного предприятия на основе процессного подхода: 
инструментарно-мотодическое обеспечение”)

№ п/п	Методы и инструменты планирования	Краткая характеристика	Результат
1 этап: Анализ среды – основа выработки стратегии развития
Обязательные (наиболее распространенные)
1.	SWOT-анализ	SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.	Матрица-SWOT, матрица возможностей, матрица угроз
2.	Конкурентный анализ	Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов): -   определение главных экономических характеристик отрасли; -   определение движущих сил развития отрасли; -   оценка сил конкуренции; -   оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли; -   анализ ближайших конкурентов, их возможных действий; -   определение ключевых факторов успеха; -   оценка перспектив развития отрасли	Главные экономические характеристики отрасли, характеристики основных конкурентов, ключевые факторы успеха, перспективы развития отрасли
3.	Сравнительный отраслевой анализ	Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность	Отраслевая система технико-экономических мультипликаторов
4.	Анализ ресурсов	Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа: 1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента. 2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы. 3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.	Профиль ресурсов, сильные и слабые стороны предприятия,  специфические компетенции
5.	Конкурентный анализ по модели “5 сил” М. Портера	Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил: <!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков; <!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->рыночной властью покупателей: <!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->властью существующих конкурентов; <!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов; <!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов. Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа: <!--[if !supportLists]-->1.   <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. <!--[if !supportLists]-->2.   <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.	Расчет рыночной власти основных детерминант
Рекомендуемые
1.	Функционально-стоимостной анализ	Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги	Планируемая прибыль от производства и/или реализации продукции
2.	Бенчмаркинг (benchmarking)	Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению	Сравнительный анализ бизнес-процессов предприятия и бизнес-процессов анализируемых компаний, области для улучшения деятельности предприятия
2 этап: Определение миссии и целей организации
Обязательные (наиболее распространенные)
1.	Мозговой штурм	Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.	Проекты миссий предприятия, цели предприятия
2.	Дерево целей	Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)	Иерархия целей
Рекомендуемые
1.	Бизнес-инжиниринг	Бизнес- инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. При формулировании мисси предприятия определяется необходимый набор функций, обеспечивающий эффективный процесс ее разработки.	Процесс разработки миссии предприятия, миссия как внутрифирменный регламент
2.	Методы нейро-лингвистического программирования	Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) предоставляет новый набор технических средств и методов позволяющих, во-первых,  организовать процесс определения миссии и целей более эффективно, во-вторых, повысить качество непосредственно самой миссии и целей предприятия.	Цели и миссия предприятия, разработанные с учетом психологических  особенностей заинтересованных сторон
3.	Методы внутреннего и внешнего PR	На последней стадии разработки мисси и целей предприятия – объявлении и распространении, необходимо воспользоваться методами внутреннего и внешнего PR для обеспечения имиджа организации на базе делового кредо	Улучшение делового имиджа предприятия
3 этап: Выбор стратегии и базовых сценариев
Обязательные (наиболее распространенные)
1.	Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный)	Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка	Матрица «темп роста – доля рынка»
2.	Метод «Мак-кинси» (матричный)	Основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки)	Матрица «Мак-кинси»
3.	Метод кривых освоения	Метод основан на построении зависимости между размером затрат на производство и его объема	Определение эффективности  от  освоения  новой  продукции  (эффективность  качества  реализации  процесса  освоения)
4.	Модель Shell/DPM,	Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии	Проекты стратегий
5.	Модель ADL/LC	Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Модель предполагает выбор уточненной стратегии развития предприятия на базе рассмотренной матрицы	Проекты стратегий
6.	Метод жизненного цикла товара	Метод основан на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара (освоение, рост, зрелость, спад)	Стратегические направления развития продуктов
Рекомендуемые
1.	PIMS-анализ	Анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических пере­менных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной при­быльности и способностью организации генерировать наличность	Проекты стратегий
2.	Анализ «разрывов»	При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы: ·         1) какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А); ·         2) какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В). Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.	Сценарии развития предприятия
4.	Анализ портфеля	Портфельный анализ -стратегический анализ диверсифицированной. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.	Матрицы анализа портфеля бизнесов
5.	Метод проверочного списка	Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев).  Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Метод актуален для экспресс оценки возможных стратегий	Экспертная оценка проектов
6.	Метод оценки по системе баллов	Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев).  Оценки даются в количественном виде (измерены в порядковой шкале).	Экспертная оценка проектов
4 этап. Разработка  базовой стратегии
Обязательные (наиболее распространенные)
1.	Модель И. Ансоффа	Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно этой модели в целях обеспечения целостности стратегический план предприятия должен содержать финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.	Проекты стратегий
2.	Модель Г. Стейнера	Эта модель представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт. Модель используется: - для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса; - выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.	Проекты стратегий
3.	Модель Д.Абеля	Помощью матрицы Д. Абеля возможно определить область бизнеса в трех измерениях: 1)  обслуживаемые группы покупателей; 2)  потребности покупателей; 3)  технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).	Проекты стратегий
4.	Метод мозгового штурма	Метод мозгового штурма активно применяется при разработке стратегий предприятия. Для этого формируется рабочая группа, включающая в себя сотрудников предприятия, проводятся обсуждения вариантов стратегий и окончательный выбор проекта стратегии.	Проекты стратегий
Рекомендуемые
1.	Качественное развертывание планов	Качественное развертывание планов – инструмент, позволяющий посредством развертывания задач, работ, ресурсов, ответственности, деятельности предприятия по обеспечению такого качества на каждом этапе, которое гарантировало бы получение конечного результата, соответствующего ожиданиям руководства предприятия. Область применения методики охватывает планирование и оценку деятельности предприятия на год, квартал, месяц. Методика распространяется и на руководителей предприятия, и на всех сотрудников в области планирования персональной деятельности.	Проекты стратегий, проекты бюджетов, иерархия целей
5 этап. Реализация стратегии
Обязательные (наиболее распространенные)
	Методы сетевого планирования	Методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).	Сетевая диаграмма
	Структура Разбиения Работ	Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема планируемых работ в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает руководителям в: -   структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты -   обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей -   разработке системы ответственности за выполнение работ -   разработке системы отчетности и обобщения информации.	Структурная схема организации
Рекомендуемые
1.	Система сбалансированных показателей	Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь. См. также Техническое задание на разработку ССП	Стратегические карты
6. Оценка и контроль выполнения стратегии
Обязательные (наиболее распространенные)
1.	Стратегический аудит	Стратегический аудит — это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать этапы процесса стратегического управления, либо направленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.	Оценка качества разработанных стратегий
2.	Внутренний аудит	Внутренний аудит - это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления	Отчет о внутреннем аудите
Рекомендуемые
1.	Диагностическая самооценка	Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности, эффективности и уровне зрелости системы управления персоналом. Самооценку обычно инициирует руководство организации. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы управления персоналом и определения основных областей для улучшения. Периодичность самооценки обеспечивает регулярную возможность выявления возникающих недостатков, составления планов их устранения, осуществления контроля изменений, а, следовательно, позволяет оптимизировать работу предприятия на благо Клиента и Персонала.	Отчет о самооценке, области для улучшения

На этой странице Вы можете разместить свои методы и инструменты стратегического планирования написав  нам

 

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

МЕТОДИКА SWOT АНАЛИЗА

 

Рассмотрим, как можно разработать стратегический план предприятия, с помощью методики SWOTанализа.

Стратегический план предприятия – это документ описывающий видение бизнеса в перспективе, а также обоснование  выбора направлений его развития. Обычно для разработки стратегического плана используют один из следующих подходов.

Первый – это создание образа бизнеса в будущем (целей) и выработка путей, как этих целей достигнуть. Второй – анализ существующего положения предприятия, оценка его ретроспективных показателей (например, анализ продаж, анализ изменения активов, выручки от реализации и др.) и создание  на основе полученных данных и прогноза развития бизнеса.

Наилучший результат достигается путем сочетания этих двух подходов.

Анализ продаж компании может состоять из следующих этапов:

• группировка клиентов,

• анализ затрат на обслуживание каждой группы клиентов,

• анализ доходов от обслуживания каждой группы каждой группы клиентов,

• сравнение доходов с затратами по каждой группе клиентов и выделение целевых групп.

Для  каждой целевой группы анализируется:

• потребности клиентов (существующие и будущие),

• продукты: требования клиентов и соответствие им  продуктов (цена, качество, упаковка, сроки обслуживания и другое)

• каналы сбыта: распространение информации, места продажи, возможности доставки и другое), Внесите получившийся список  сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании в аналитическую таблицу 1. Затем сравнивая взаимодействия каждой сильной и слабой  стороны с возможностями и угрозами, на пересечении строк и столбцов укажите их степень взаимодействия (5 – максимально взаимосвязаны, 1 – нет связей). В итоговых столбцах и строках посчитайте сумму полученных значений – это вес каждой сильной и слабой стороны, угрозы и возможности в общей их совокупности.
Для удобства в пользовании результаты SWOT-анализа могут представлены следующим образом:


• Таблица 2. Сильные, слабые стороны, 
угрозы и возможности ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»

	Балл	Наименование
Сильные стороны (в чем компания преуспела или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности)	70	Репутация на рынке
	67	Нововведения (превращение исследований в продукцию)
	66	Лояльность сотрудников
		... и т.д.
Слабые стороны (отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается  или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия)	73	Доступ к финансированию
	73	Отсутствие собственной складской базы и офисных помещений
	71	Взаимодействия между уровнями управления
		... и т.д.
Возможности (то, что дает компании шанс сделать что-то новое, завоевать новых клиентов, внедрить новые технологии и т.п.)	108	Разработка корпоративной стратегии
	105	Внедрение управленческого учета
	103	Обучение персонала (технические навыки, техноогия продаж, маркетинговые исследования, ведение переговоров, работа в базе 1С: 8.0)
		... и т.д.
Угрозы (это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ)	96	Барьеры на пути к проникновению на рынок
	95	Барьеры на пути к выходу из бизнеса
	93	Разрыв отношений с партнерами
		и т.д.

• доходы и затраты по каждой группе продуктов

Мы предлагаем технологию, разработки стратегического плана, основанную на применении метода экспертных оценок, метода анализа сильных, слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT-анализ), метода разработки стратегий увязки сильных и слабых сторон, метода разработки стратегий нейтрализации угроз или их конвертации в возможности.

Технология предполагает последовательное применение названных выше методов. Для ее реализации требуется проведение опроса (интервью) собственников или руководителей бизнеса, умение составлять аналитические таблицы и проводить их качественный и количественный анализ.

В целях описания технологии мы будем использовать представленные ниже понятия в указанных значениях:

 

Миссия	-	Сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует компания.
Видение	-	Количественные и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании.
Стратегия	-	Долгосрочное, качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимодействий внутри организации, а также позиции компании в окружающей среде.
Цель	-	Конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желанным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 

Реализацию технологии разработки стратегического плана покажем на примере ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ», которое занимается оптовой торговлей стекловатной и каменоватной группами утеплителей, используемые в гражданском и промышленном строительстве.

Этап 1. Формулирование миссии и видения перспектив бизнеса.

Миссия нужна компании, чтобы:

• представить в явном виде то, для чего существует компания и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей,

• определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке,

• создать критерий для оценки необходимости  выполнения всех действий, которые осуществляются в компании,

• согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководителей, персонала, клиентов и т.д.),

• способствовать созданию корпоративного духа, в том числе, расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Пример сформулированной миссии:

Наша миссия	ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» предлагая широкий спектр теплоизоляционных и других строительных материалов в России, СНГ и на мировом рынке способствует удовлетворению потребности людей в качественном экологичном жилье и рабочих помещений, а партнерам и сотрудникам обеспечивает устойчивый рост благосостояния.
Видение перспектив	ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» спустя пять лет своего развития: это крупная международная производственная, строительная, торговая корпорация с рыночной стоимостью не менее 5,8 млрд. руб.; годовой оборот не менее 4  млрд. руб.; на компанию работает не менее 150 высококвалифицированных сотрудников; имеются 4000 м2 собственных складских помещений с оборотом продукции на складе не менее 2 раз в месяц; собственный объем производства утеплителя не менее 300 тыс. тонн в год; собственные офисные помещения не менее 600 м2; автопарк не менее 20 единиц; входит в тройку лидеров по продажам утеплителей на постсоветском пространстве (доля рынка 10%); предлагает широкий спектр отделочных материалов;      10.  имеет собственное производство утеплителей и некоторых отделочных   материалов;      11.  имеет репутацию надежных партнеров.
Основные достижения, которые через пять лет войдут в историю	1.   ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» создало дилерскую сеть на всей территории Российской Федерации, в Украине, Белоруссии, Казахстане, Абхазии.      2.   Открыты филиалы (представительства)  ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»  в Сибири, Поволжье, Центральной части России и на Урале.      3.   ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» создало собственное производство строительных материалов.      4.  Брэнд ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ» признан и узнаваем.

Этап 2. Описание Внешней среды и конкуренции

На данном этапе происходит описание основных конкурентов и партнеров фирмы. Кроме того, желательно применить методики построения конкурентного профиля, сегментирования и  позиционирования и др.

Пример описаний внешней среды и конкуренции:

Внешние условия	В настоящее время в России отмечается строительный бум. Это обусловлено некоторым повышением уровня благосостояния  россиян. Особенно это заметно в  городах-миллионерах, в том числе и в г.Ростове-на-Дону. При этом в строительстве все шире используются новые технологии в основе которых лежит применение утеплителей. Другим положительным фактором является сохранение достаточно высокой нормы прибыли (до 100% годовых) на вложенный в строительство капитал. Кроме того, банки стали охотно размещать свои кредитные ресурсы под залог недвижимости. По прогнозам такая благоприятная ситуация сохранится в ближайшие 2-3 года. Однако уже сейчас на рынке строительных материалов (в том числе и тепло-, паро- и гидроизоляции) России и стран СНГ присутствует жесткая конкуренция, административные барьеры. Кроме того, централизация власти, усиление государственного вмешательства в экономику и коррупции на всех уровнях, по всей вероятности, окажут влияние и на развитие нашей компании.
Характеристика отрасли сегментов рынка	Мы работаем на  сегменте тепло-, паро-, шумо- и гидроизоляционных материалов, применяемых в гражданском и промышленном строительстве. Наибольшую прибыль в настоящее время приносят продажи (в уменьшающемся порядке): экструдированный пенополистерол, стекловатные утеплители, каменоватные утеплители,  наплавляемая кровля. Каналы сбыта в отрасли контролируют конкуренты (см. ниже). При этом мы сможем получить и сохранить контроль над каналами сбыта путем: 1.   Предложения лучшего ассортимента и широкого диапазона цен. 2.   Сохранения необходимого и достаточного уровня запасов материалов на складах. 3.   Укрепления заинтересованности представителей потенциальных клиентов и партнеров в закупках именно у нашей компании. Кроме того, необходимо развивать прямые поставки на строительные объекты и увеличить объемы через дилерскую сеть (крупный опт).
Лидеры по продажам теплоизоля-ционных материалов	1.   Отделения транснациональных корпораций: - ООО «Урса-Евразия» - занимает 65% рынка продаж утеплителей, имеет в России 2 завода; - ЗАО «Сан-Гробен Изовер» - занимает 33% рынка продаж утеплителей, имеет в России 2 завода. 2.   Российские компании: - Rockwool – занимает 25% рынка продаж каменоватных утеплителей; - Техно-Николь – занимает 20% рынка кровельных материалов и каменоватных утеплителей, в России имеет 7 заводов – основной конкурент и пример ведения бизнеса. 3. Региональные и местные компании: - ООО «СТК-юг» - дистрибьютор URSA; - ООО «Югмонтаж» - дистрибьютор IZOVER; - ООО «БИР» - попытки поставки на российский рынок продукции марки OZPOR 4. Потенциальные конкуренты: - Мосгорстрой – если решат продвигаться в регионы.

 

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании

В начале необходимо составить список сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании. Ниже приведен список функций, которые выполняют большинство компаний, каждая из которых, применительно к конкретной компании может быть отнесена к сильной либо к слабой стороне, к угрозе и возможности. Приводимой ниже формой можно воспользоваться, что бы составить список  сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании. Применение метода экспертных оценок позволить сформировать более достоверный список.

ПРИМЕР: Пометьте каждую из перечисленных ниже категорий с точки зрения ее принадлежности к сильной, нейтральной или слабой стороне предприятия. Иногда может быть полезно присвоить численный показатель по пятибалльной системе, в которой 5 баллов - это наивысшая оценка, 3 - удовлетворительно, а 1 означает низкий уровень. Таким образом, нейтральный признак, имеющий оценку 5 баллов, очень близок к сильному качеству с оценкой 1 по той же категории.

Функция организации	Сильная сторона	Нейтральная сторона	Слабая    сторона
Доступ к финансированию
Навыки ведения учета (финансового)
Навыки ведения учета (управленческого)
Стратегия отдельного предприятия
Корпоративная стратегия
Структура затрат предприятия
Дистрибьюторская сеть
Стратегия подразделения
Барьеры на пути к проникновению
Барьеры на пути к выходу
Информационные технологии
Нововведения (превращение исследований в продукцию)
Горизонтальные коммуникации
Способности руководителя
Руководство в целом
Лояльность сотрудников
Управленческие способности
Производственные навыки
Маркетинговые навыки
Структура организации
Управление кадрами
Продукты
Качество торговых марок
Качество персонала
Отношения с правительством
Отношения с регулятивными органами
Отношения с поставщиками
Отношения с профсоюзами
Репутация работодателя
Репутация на рынке
Исследования и разработки
Навыки продаж
Обслуживание
Технические инженерные навыки
Вертикальные коммуникации
Дополнительные категории (в соответствии с особенностями вашего конкретного бизнеса)

На следующем шаге логически группируем сильные стороны с имеющимися возможностями и формулируем стратегии увязки сильных сторон и возможностей. В столбце «балл» отражаем сумму весов, входящих в стратегию сильных сторон и возможностей.

Стратегии увязки сильных сторон и возможностей Представлены в таблице № 3.

Таблица 3. Стратегии увязки сильных

 

                                                                                            сторон и возможностей ООО «УТЕПЛИТЕЛЬ»

 

Сильная сторона	Возможность	Балл	Стратегии увязки
Лояльность сотрудников (66) Навыки продаж (62) Способности руководителя (65)	Обучение персонала (технические навыки, технология продаж, маркетинговые исследования, ведение переговоров, работа в базе 1С: 8.0) (103) Развитие руководства в целом (96) Управленческие способности (95) Использование информационных технологий (94)	581	Развитие компетенций у сотрудников (карьерный план, план повышения квалификации) Разработка кадровой политики Внедрение информационных технологий, поддерживающих бизнес-процессы компании
Нововведения (превращение исследований в продукцию) (67) Товары (62) Обслуживание (58) Наличие стратегии продаж (60) Дистрибьюторская сеть (53)	Маркетинговые навыки (98)	398	Создание и развитие клиентоориентированной дилерской сети
Репутация на рынке (70) Репутация работодателя (57) Наличие стратегии предприятия (59) Отношения с поставщиками (66)	Разработка корпоративной стратегии (108)	360	Сделать корпоративную стратегию известной работникам компании, поставщикам, дилерам, покупателям и др. Внедрение системы стратегического планирования в компании Разработка и формализация корпоративных стандартов взаимодействия с клиентами, в том числе приоритетными
Структура затрат предприятия (58)	Внедрение управленческого учета (105) Ликвидация коммуникационных барьеров между службами (89)	252	Внедрение системы бюджетного управления Разработка регламента работы с дебиторами

 

См. также:

Обоснование выбора стратегии развития по методике SWOT-анализа

  

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ПО МОДЕЛИ "5 СИЛ" МАЙКЛА ПОРТЕРА

 

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

 

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков;

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->рыночной властью покупателей:

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->властью существующих конкурентов;

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов;

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы мак­симально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчиво­сти и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

<!--[if !supportLists]-->1.   <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

<!--[if !supportLists]-->2.   <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­туации, а также возможных компенсационных мероприятий.

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант ( 0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение) (см. таблицу 1.  Для каждой силы рассчитано  среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).

 

Таблица 1.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СИЛ И ДЕТЕРМИНАНТ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М. ПОРТЕРА

 

Наименование детерминант	Оценка (0 – 6)
Рыночная власть поставщиков	2,9
Дифференциация ресурсов	1
Наличие ресурсов-субститутов	1
Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли	5
Уровень концентрации поставщиков	4
Значение заказов для поставщиков	6
Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами	2
Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли	1
Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование	3
Рыночной власть покупателей	3,9
Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм	6
Объем закупок покупателями (у фирмы)	5
Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика	1
Информированность покупателя	2
Способность к интеграции вниз по технологической цепочке	1
Товары-заменители	4
Соотношение цена/общий объем закупок	5
Различия товаров/узнаваемость торговой марки	3
Влияние на качество/внешний вид товара	4
Выгоды покупателя	6
Стимулы лиц, принимающих решения	6
Власть существующих конкурентов	1,7
<!--[if !supportLists]-->a.     <!--[endif]-->Рост отрасли	4
<!--[if !supportLists]-->b.     <!--[endif]-->Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость	2
<!--[if !supportLists]-->c.     <!--[endif]-->Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)	1
<!--[if !supportLists]-->d.     <!--[endif]-->Различия в продукции	1
<!--[if !supportLists]-->e.     <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки	2
<!--[if !supportLists]-->f.      <!--[endif]-->Издержки переключения (потребителя)	2
<!--[if !supportLists]-->g.     <!--[endif]-->Концентрация и сбалансированность	3
<!--[if !supportLists]-->h.     <!--[endif]-->Информационная сложность	2
Разновидности конкурентов	2
Корпоративные доли	2
Барьеры на выходе	2
Угроза появления новых конкурентов	2,4
<!--[if !supportLists]-->a.     <!--[endif]-->Экономия, связанная с масштабом производства	1
Запатентованные отличия товара	1
<!--[if !supportLists]-->c.     <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки	1
Издержки переключения	2
<!--[if !supportLists]-->e.     <!--[endif]-->Требования к объему капитала	2
Доступ к каналам распределения	3
<!--[if !supportLists]-->g.     <!--[endif]-->Абсолютные преимущества по издержкам	1
<!--[if !supportLists]-->h.     <!--[endif]-->Доступ к необходимым ресурсам	2
<!--[if !supportLists]-->i.      <!--[endif]-->Собственная, отличающаяся низкими издержками модель	1
<!--[if !supportLists]-->j.      <!--[endif]-->Политика правительства	1
<!--[if !supportLists]-->k.     <!--[endif]-->Патенты и лицензии	2
Угроза появления товаров-субститутов	1,3
Относительная цена субститутов	1
Издержки переключения	1
Склонность покупателей к субститутам	1
Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом	2

 

Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 1,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза  со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 2,4. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий. 

 На втором  этапе проводился анализ возможностей и угроз в текущей конкурентной ситуации, а также разрабатываются возможные компенсационные меропри­ятий.  Данный анализ основывается на сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. Результаты второго этапа — возможности во взаимоувязке с угрозами, а также компенсационные мероприятия приведены в таблице 2.

 

Таблица 2.

ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ» М. ПОРТЕРА

Возможности	Угрозы	Компенсационные мероприятия
Высокий уровень концентрации поставщиков Большое значение заказов для поставщиков	Низкая дифференциация сырья Отсутствие ресурсов-субститутов	Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья
Высокая концентрация покупателей Большой объем закупок покупателями (у фирмы) Большие выгоды для покупателей Высокие стимулы у лиц, принимающих решения о покупке	Наличие товаров-заменителей	Сокращать издержки производства и предлагать по более низкой цене по сравнению с товарами-заменителями
Рост отрасли Высокая норма прибыли	Низкие издержки переключения (потребителей) Низкие различия в продукции	Разработка новых видов продукции и вариантов ее применения
Абсолютные преимущества по издержкам Наличие патентов и лицензий	Доступ конкурентов к каналам продвижения	Создание собственной дилерской и  дистрибьюторской сети

 

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Рынок данного вида продукции только развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного мирового лидера в ближайшее время не ожидается и им вполне может стать анализируемый проект. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен и не носит сезонный характер.

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Ассортимент товаров-субститутов достаточно широк, а цена   товаров-заменителей обычно выше. Так же покупатель склонен к переходу от  товаров-заменителей к базальтовой продукции, так как это и экономически и технически более выгодно.

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это прежде всего имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных производств.

<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.

 

<!--[if !supportFootnotes]-->

<!--[endif]-->

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер опубликовал эту модель в своей статье в 1979 г. в журнале Harvard Business Review

 

  

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ПО МОДЕЛИ "5 СИЛ" МАЙКЛА ПОРТЕРА

 

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

 

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->рыночной властью поставщиков;

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->рыночной властью покупателей:

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->властью существующих конкурентов;

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->угрозой появления новых конкурентов;

<!--[if !supportLists]-->•     <!--[endif]-->угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы мак­симально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчиво­сти и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

<!--[if !supportLists]-->1.   <!--[endif]-->Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

<!--[if !supportLists]-->2.   <!--[endif]-->Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­туации, а также возможных компенсационных мероприятий.

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант ( 0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение) (см. таблицу 1.  Для каждой силы рассчитано  среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).

 

Таблица 1.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СИЛ И ДЕТЕРМИНАНТ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М. ПОРТЕРА

 

Наименование детерминант	Оценка (0 – 6)
Рыночная власть поставщиков	2,9
Дифференциация ресурсов	1
Наличие ресурсов-субститутов	1
Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли	5
Уровень концентрации поставщиков	4
Значение заказов для поставщиков	6
Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами	2
Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли	1
Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование	3
Рыночной власть покупателей	3,9
Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм	6
Объем закупок покупателями (у фирмы)	5
Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика	1
Информированность покупателя	2
Способность к интеграции вниз по технологической цепочке	1
Товары-заменители	4
Соотношение цена/общий объем закупок	5
Различия товаров/узнаваемость торговой марки	3
Влияние на качество/внешний вид товара	4
Выгоды покупателя	6
Стимулы лиц, принимающих решения	6
Власть существующих конкурентов	1,7
<!--[if !supportLists]-->a.     <!--[endif]-->Рост отрасли	4
<!--[if !supportLists]-->b.     <!--[endif]-->Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость	2
<!--[if !supportLists]-->c.     <!--[endif]-->Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)	1
<!--[if !supportLists]-->d.     <!--[endif]-->Различия в продукции	1
<!--[if !supportLists]-->e.     <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки	2
<!--[if !supportLists]-->f.      <!--[endif]-->Издержки переключения (потребителя)	2
<!--[if !supportLists]-->g.     <!--[endif]-->Концентрация и сбалансированность	3
<!--[if !supportLists]-->h.     <!--[endif]-->Информационная сложность	2
Разновидности конкурентов	2
Корпоративные доли	2
Барьеры на выходе	2
Угроза появления новых конкурентов	2,4
<!--[if !supportLists]-->a.     <!--[endif]-->Экономия, связанная с масштабом производства	1
Запатентованные отличия товара	1
<!--[if !supportLists]-->c.     <!--[endif]-->Узнаваемость торговой марки	1
Издержки переключения	2
<!--[if !supportLists]-->e.     <!--[endif]-->Требования к объему капитала	2
Доступ к каналам распределения	3
<!--[if !supportLists]-->g.     <!--[endif]-->Абсолютные преимущества по издержкам	1
<!--[if !supportLists]-->h.     <!--[endif]-->Доступ к необходимым ресурсам	2
<!--[if !supportLists]-->i.      <!--[endif]-->Собственная, отличающаяся низкими издержками модель	1
<!--[if !supportLists]-->j.      <!--[endif]-->Политика правительства	1
<!--[if !supportLists]-->k.     <!--[endif]-->Патенты и лицензии	2
Угроза появления товаров-субститутов	1,3
Относительная цена субститутов	1
Издержки переключения	1
Склонность покупателей к субститутам	1
Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом	2

 

Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 1,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза  со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 2,4. Такое положение можно интерпретировать как низкое (от 1,1 до 2,5). То есть, уровень конкуренции низкий. 

 На втором  этапе проводился анализ возможностей и угроз в текущей конкурентной ситуации, а также разрабатываются возможные компенсационные меропри­ятий.  Данный анализ основывается на сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. Результаты второго этапа — возможности во взаимоувязке с угрозами, а также компенсационные мероприятия приведены в таблице 2.

 

Таблица 2.

ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОДЕЛИ «5 СИЛ» М. ПОРТЕРА

Возможности	Угрозы	Компенсационные мероприятия
Высокий уровень концентрации поставщиков Большое значение заказов для поставщиков	Низкая дифференциация сырья Отсутствие ресурсов-субститутов	Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья
Высокая концентрация покупателей Большой объем закупок покупателями (у фирмы) Большие выгоды для покупателей Высокие стимулы у лиц, принимающих решения о покупке	Наличие товаров-заменителей	Сокращать издержки производства и предлагать по более низкой цене по сравнению с товарами-заменителями
Рост отрасли Высокая норма прибыли	Низкие издержки переключения (потребителей) Низкие различия в продукции	Разработка новых видов продукции и вариантов ее применения
Абсолютные преимущества по издержкам Наличие патентов и лицензий	Доступ конкурентов к каналам продвижения	Создание собственной дилерской и  дистрибьюторской сети

 

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Рынок данного вида продукции только развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного мирового лидера в ближайшее время не ожидается и им вполне может стать анализируемый проект. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен и не носит сезонный характер.

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Ассортимент товаров-субститутов достаточно широк, а цена   товаров-заменителей обычно выше. Так же покупатель склонен к переходу от  товаров-заменителей к базальтовой продукции, так как это и экономически и технически более выгодно.

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это прежде всего имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных производств.

<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.

 

<!--[if !supportFootnotes]-->

<!--[endif]-->

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер опубликовал эту модель в своей статье в 1979 г. в журнале Harvard Business Review

 

  

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

ДИАГНОСТИКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Есть ли у вас в компании похожие проблемы:

1. Ежедневно или еженедельно возникают конфликты интересов между отделами и вам приходиться их лично решать.

2. У вас периодические срывы сроков поставки товара или оказания услуги.

3. Руководители постоянно твердят о загруженности и требуют новых подчиненных в отделы, при этом объемы реализации растут гораздо медленнее, чем размеры заработной платы.

4. Объемы продаж падают, при росте рынка сбыта.

5. Вы вынуждены постоянно задерживаться на работе, вам не хватает времени.

6. На работе задерживаются от 10 % и более ваших сотрудников.

7. Новых сотрудников приходиться долго учить.

8. Вы держитесь за старых сотрудников, не потому что они лучшие, а потому что они знают как выполнять работу.

Если вы ответили, хотя бы на 50 % вопросов положительно, значит у вас проблемы с управлением и организацией. Решить ее можно только комплексно. Но есть универсальное средство , которое сможет дать достаточно быстрый эффект сразу после внедрения – это моделирование и оптимизация бизнес-процессов.

Бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (А.Г. Шугаев).

Если говорить проще, то все, что вы делаете в компании – это процессы, потому что всегда есть вход и всегда есть выход. А между ними процесс выполнения той или иной работы.

Каждый процесс выполняется для достижения результата. Но для его выполнения ему нужны ресурсы, это или информация или товар или действие.

Процессный подход – это управление компанией на основе бизнес-процессов, которые описаны, регламентированы, находятся на постоянном контроле и подвергаются корректировке при обнаружении ошибок исполнения или отклонений от результатов.

Ваша основная задача это понять, какие процессы у вас в компании существуют, что с ними не так и только после этого их изменить и совершенствовать. Не стоит приступать к внедрению системы бюджетирования, постановке управленческого учета, изменению мотивации сотрудников, если вы не разобрались в основе операционной деятельности компании – ее бизнес-процессах.

На самом деле в большинстве компаний наблюдается управление по принципу «так всегда было». Т.к. при этом отсутствует нормальный документооборот, цели, критерии оценки, то для того, чтобы поменять что-то в процессах , нужно научить людей делать по-новому. А как их научить, если не понятно, почему мы это должны менять, и для чего.

Нельзя поменять что-то, не поняв основные проблемы. Сначала диагноз – потом лечение. И никак не наоборот. Поэтому этап диагностики бизнес-процессов компании – он самый главный, важный и наиболее трудный. Понять « как есть», чтобы сделать «как надо» - это на практике самая главная проблема.

Так с чего же начинается диагностика и как ее провести. Очень многое зависит от размера вашей компании, квалификации сотрудников, наличия понимания и знаний в этой области. Но есть общие рекомендации для руководителя компании:

1. Для начала определите все бизнес-процессы компании. Стандартно их подразделяют по группам:

1.1. Основные бизнес-процессы – непосредственно ориентированы на производство продукции: представляют ценность для компании и обеспечивают получение дохода для предприятия.

1.2. Обеспечивающие бизнес-процессы – вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

1.3. Бизнес-процессы управления – бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.

1.4. Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

2. Дайте название каждому бизнес-процессу. И пытайтесь подойти к этому вопросу творчески. Сейчас существует масса литературы на эту тему, но она чаще путает, чем помогает. Не нужно изобретать колесо, но нужно опираясь на мировой и российский опыт создать систему, которая нужна именно вашей компании.

3. При выделении бизнес-процессов , не пытайтесь разбить их слишком мелко или слишком крупно. Например, не стоит выделять в бизнес-процесс «издание, утверждение и выполнение приказа генерального директора». Это можно описать документом стандарт в рамках одного единого процесса «организация документооборота» .

4. После выделения бизнес-процессов опишите их, как знаете, как видите. Опишите, что на входе и что вы получаете на выходе. Каков сам процесс, какие сотрудник в нем задействованы, что они делают и для чего. Какие документы передают, сколько времени тратят на выполнение должностных обязанностей в рамках данного процесса и т.д.

5. Описывать нужно максимально подробно. Все, что вы доверили бумаге, это уже информация, с которой можно работать. И нет ничего страшного в то, что сначала информация будет сумбурной, чем подробнее вы будете описывать, тем легче ее потом будет структурировать.

6. После того, как вы описали все, что и есть и как есть – попытайтесь структурировать информацию, сделать ее более лаконичной и понятно.

7. После описания нужно разложить каждый бизнес-процесс с точки зрения проблем. Где простой, где дублирование функций и т.д.

8. И только после этого вы можете приступать к оптимизации бизнес-процессов вашей компании.

9. И еще немаловажно – над моделированием и оптимизацией бизнес-процессов должна работать команда сотрудников. И ,не важно, вас 2 человека в компании или 2000. В диагностике, определении проблем и разработке новых БП должны участвовать ключевые сотрудники компании, в противном случае вы просто столкнетесь с сопротивлением со стороны персонала. Кроме этого, одна голова хорошо, а две все-таки лучше…

10. Если вы не хотите терять время и подойти к решению вопроса профессионально, тогда вам нужно просто обратиться к нам и мы поможем, подскажем, научим. Но помните, чтобы изменения состоялись и результат от их внедрения был положительным – руководителю компании нужно быть проводником новых идей. Мы ничего не сделаем без вас!

И еще, моделирование и оптимизация бизнес-процессов – это быстрое лекарство, которое помогает, но не лечит. Чтобы ваша компания перешла на новый виток развития, необходим комплексный подход.

Написать  нам                                                  Позвонить нам                                                      Цены

 

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ (СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА)

Что бы разработать Концепцию стратегического развития бизнеса или Стратегический план, необходимо хорошо понять основные термины из теории стратегического управления. 

ВИДЕНИЕ – ЭТО ЖЕЛАЕМОЕ БУДУЩЕЕ

Видение - это та самая главная цель, к которой стремиться компания. Любая компания начинается именно с видения. Другое дело, что в процессе развития и расширения либо теряется связь с этой точкой в будущем (видением), либо происходит другая ошибка – куда идем, знает только один человек или несколько (собственник и руководители высшего звена).

МИССИЯ – ЭТО ТО, ЧТО КОМПАНИЯ ЕСТЬ СЕГОДНЯ

Миссия это описание компании сегодня, что она делает, что и кому продает.

СТРАТЕГИЯ – ЭТО ИСКУССТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО

Стратегия отвечает на вопрос "как получить желаемое"? И не просто получить, а получить при ограниченных ресурсах, при минимальных затратах времени и сил.

Вы не сможете дойти из точки А (миссия) в точку Б (видение) без стратегии.

Суть стратегии хорошо отражает следующая цитата:

"Стратегия - удел сильных игроков, мир слабых обходится без стратегии. Частично это связано с отсутствием необходимого ресурса (интеллектуального, информационного и др.), частично с неспособностью выйти на необходимый метауровень. Стратегия является необходимым компонентом любого сложного действия, любой ситуации, в которой задействованы множество людей и разных организаций. Это осмысленное движение вперед, а не позиция выживания, которая может не требовать долговременных стратегий. (Григорий Почепцов, "Стратегия").

Мы намеренно максимально упростили эти понятия. На сегодняшний день, очень много говорят о стратегическом управлении, но говорят как-то сложно, запутанно, не понятно обычному смертному.

Среди бизнесменов считается, что стратегия, миссия и видение – это для больших компаний, а для малого и среднего бизнеса - это лишнее. Вот здесь и кроется самая большая ошибка. Чего хочу, что для этого нужно и как этого достичь – это вопросы, которые должен задать себе каждый человек, сотрудник, собственник и руководитель. Без понимания куда идти, вы придете в никуда.

Если вы уже поняли важность стратегического управления, то тогда несколько советов.

Совет 1. Всегда начинайте с видения. Формулировать его лучше на 5-10 лет вперед.Вот некоторые примеры описания видения. Просто ответьте на вопросы:

• Кто мы через 5-10 лет?

• На каком рынке работаем?

• Сколько человек в компании?

• Каковы наши обороты?

• Что мы имеем – движимое и недвижимое?

• Какова наша конкурентная среда?

Совет 2. Если вы собственник сформулируйте свое видение самостоятельно, но обязательно обсудите это с топ-менеджментом компании. Во-первых, они тоже в теме и могут дать вам грамотный совет. Во-вторых, это дополнительная мотивация и иногда большая, чем материальная составляющая. В-третьих, если топ-менеджер «присвоит» эту мысль, то он поведет за собой остальных в нужном направлении.

Совет 3. После того, как видение озвучено – сформулируйте миссию. Предлагаем Вам некоторые примеры описания миссии. Для того, чтобы сформулировать миссию нужно ответить примерно на следующие вопросы:

• На каком рынке нам нужно работать сегодня, чтобы достичь видения через 5-10 лет?

• Что нам нужно продавать, чтобы занять ту нишу, о которой мы мечтаем?

• Кому нам нужно продавать? Каким клиентам?

• Какие у нас конкурентные преимущества есть и какие нам нужны для того, чтобы мы дошли до точки В (видение) вовремя?

Совет 4. Для разработки миссии уже целесообразно привлечь и руководителей среднего звена. Во-первых, вы, возможно, сможете увидеть ошибки в концепции видения, во-вторых, опять же это дополнительная мотивация сотрудников, в-третьих, вы руками сотрудников ставите им цели. Когда вы будете обсуждать миссию на собрании, любой нормальный сотрудник будет мыслить как стахановец. Потом придется отвечать за свои слова.

Совет 5. Не бойтесь обсуждать с руководителями видение и миссию. За вами всегда остается последнее слово и вы можете наложить вето в любой момент. Можно сразу обозначить четко рамки. Но в этом и состоит суть стратегического управления компанией. Вы не сможете привести компанию к цели один или с несколькими верными сотрудниками. Люди должны знать, куда они идут.

Совет 6. После того, как вы сформулировали видение и миссию вам необходимо описать процесс перехода от сегодня к завтра – это и есть стратегия. И здесь нужно стараться максимально упрощать, пусть это будет описание на одну страницу. В помощь вам вопросы, на которые нужно ответить:

• Как вы планируете идти к видению? Быстро или медленно? Агрессивно или нет? Расширяя ассортимент, услуги или территориальное присутствие? – Стратегия роста.

• Каким клиентам вы планируете продавать? Как качественно и количественно будет меняться клиенты в течении этого периода ? - Маркетинговая стратегия.

• Как вы планируете управлять сотрудниками? Какая корпоративная культура вам нужна? – Стратегия персонала.

• Каких показателей финансовых вы хотите достигнуть? – Финансовая стратегия.

Совет 7. После того, как вы описали стратегию – необходимо сформировать Систему сбалансированных показателей. Это индикаторы, которые вам покажут – туда вы идете или нет.

Совет 8. Вы не должны приступать к проектам по реорганизации компании, по внедрению новых управленческих технологий , не разработав самого главного – ЦЕЛЕЙ (примеры стратегических целей) вашей компании.

И еще – МИССИЮ, ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЮ – вы должны разработать сами! Если у вас есть четкое понимание, как это сделать, тогда вперед! Если нет, не теряйте времени даром, привлеките профессионалов, и мы вам поможем. Мы не разработаем за вас цели вашей компании, НО мы поможем сделать это быстрее, а ВРЕМЯ – это уже давно ДЕНЬГИ!

На завершающем этапе оформите свои наработки в виде документа Стратегический план со следующим примерным содержанием:

 

• Краткое описание текущего состояния бизнеса

• Концепция бизнеса

• Анализ внешней среды

• Миссия и видение перспектив

• Обоснование выбора стратегии развития

• Краткосрочная тактика

 

В помощь Вам предлагаем краткое описание методов и инструментов стратегического планирования.

 

Написать  нам                                                  Позвонить нам                                                      Цены

 

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Что такое Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и как ее разработать?

Система сбалансированных показателей  (Balanced Scorecard) была разработана более 15 лет назад в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler – одной из крупнейших в мире аудиторских фирм). Ее отцы основатели - Дейвид Нортон и Роберт Каплан задались целью в 1990-м году разработать показатели деятельности организации будущего.  Необходимость такого исследования назрела, потом что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали.   В исследовании принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки:  Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая технология очень быстро завоевала популярность у крупнейших компаний мира, в силу своей практической эффективности.   В последние годы ССП приобрела популярность и в России.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.

• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей  и задач.

• Надежный инструмент контроля показателей будущего.

• Система мотивации персонала.

• Система обратной связи, обучения  и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

• ССП – это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

• ССП – управляет  компанией, объединяя все процессы воедино.

• ССП – это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

• ССП – работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Почему сбалансированная?

• ССП – это стратегическое управление, учитывающие все аспекты компании.

• Эта технология, которая объединяет в себе все существующие (6 Сигм, бережливое пр-во, точно в срок и другие) и использует преимущества каждой из них для достижения стратегических целей компании.

• Это инструмент, который позволяет при изменении одних показателей, корректировать другие.

Родоначальники системы сбалансированных показателей выделили четыре основополагающие перспективы, которыми необходимо управлять. Это:

• Финансовая перспектива.

• Перспектива клиентов.

• Перспектива внутренних бизнес-процессов.

• Перспектива развития  и обучения персонала.

Каждая из этих перспектив связана со стратегий и отвечает на определенные вопросы.

Но Система сбалансированных показателей каждой компании уникальна  и перспективы могут быть гораздо шире. Например, коммуникативная перспектива, общественная перспектива, перспектива подрядчиков и другие.
Чаще всего стратегия только формулируется  и ее исполнения контролируется только по финансовым показателям и то не полностью. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США:

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией)

• Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию)

• Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией)

• Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

В России ситуация еще хуже. В большинстве случаев, стратегия компании - это документ, который топ-менеджеры  кладут в стол и сотрудники не знают долгосрочных  целей и задач и уж тем более они никак не связаны с операционной работой.  В Российской реальности чаще всего стратегия существует отдельно, а организация отдельно. В 90 % компаний стратегическое управление выглядит следующим образом:

 

Даже если разработаны  и понятны цели каждой перспективы  и есть общая описанная стратегия компании, которая просто висит в кабинетах сотрудников, все это не взаимосвязано и не контролируется.

При внедрении ССП картина управления будет выглядеть совершенно по-другому.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

ССП сравнивают с панелью прибора самолета  или автомобиля. Вы не можете управлять ни одним, ни другим транспортным средством, не зная всех параметров: скорость, наличие горючего, и пр. Вы не долетите до цели, если у вас неисправен двигатель или не отрегулированы тормоза, шасси.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления. 70 % компаний  из списка Forbes в той или иной степени применяют Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.

Основные этапы по разработке ССП

1. Определение основных важных перспектив компании.  В 80 % случаев четырех перспектив, предложенных  родоначальниками технологии, вполне достаточно.

2. Разработка  карты целей по перспективам.    Несколько советов по разработке целей:

 

• В каждой перспективе должна быть  минимум одна цель.

• Цели должны быть понятными, осязаемыми и конкретными. Например,  вместо размытой формулировки «улучшение  корпоративной культуры», лучше   разбить эту цель на несколько и сформулировать следующим образом: «уменьшение % неудовлетворенности сотрудников оплатой труда», «увеличение нематериальной мотивации», «улучшение обратной связи с сотрудниками».

3. Разработка показателей. Показатели должны быть:

• Значимые -  непосредственно связаны миссией  и стратегий компании

• Ценные – измеряющие самые важные для компании процессы, результаты

• Сбалансированные – показатели должны соотноситься с другими в карте ССП

• Связанные – привязаны к объекту  планирования (контроля) и сотруднику, который несет ответственность за него

• Простые – легко понять и посчитать

• Актуальные – откорректированные, с учетом изменений в компании

• Измеримые – возможно сравнить с аналогичными показателями других

• Важные – только стратегически самые важные.

4. Разработка плановых значений для показателей.

 

• Лучше сразу разделить показатели и их значения, т.к. показатели могут оставаться неизменными в течении долгого периода, а  плановые значения подвергаются постоянной корректировке. Например, уменьшение % жалоб клиентов – это показатель, а на 20 % до конца года по сравнению с результатом на начало – это плановое значение.

• Плановые значения должны быть амбициозными, но достижимыми.

5. Разработка мероприятий по достижению плановых значений.

 

6. Декомпозиция карты на подразделения. Необходимо все цели, показатели, плановые значения и мероприятия закрепить за конкретными сотрудниками, отделами.

7. Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации. Это очень важный момент, один из ключевых. После того, как вы закрепили все показатели и значения за каждым конкретным сотрудником – вы создали KPI (ключевые показатели эффективности). Система материальной и нематериальной мотивации должна быть тесно связана со степенью ответственности каждого сотрудника.

Базовые принципы успешного формирования ССП

• Разумная достаточность  - ограниченный набор максимально информативных показателей.

• Согласованность – последовательная детализация и формирование дерева взаимосвязанных показателей, отражающих реальные причинно-следственные связи

• Обратная связь – постоянный анализ информативности и корректировка структуры и состава показателей.

• Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам компании. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией компании.

• Командная работа и делегирование полномочий  и ответственности.

• Карта ССП с основными показателями должна быть визуализирована. Все быстро меняется. При изменении одного показателя, нужно быстро поменять и остальные, если это необходимо. Поэтому нужно максимально упростить и если есть возможность автоматизировать ССП.

Вам не нужна ССП ,  если:

12. Вы держите стратегию вашей компании в тайне и не хотите делиться вашими идеями с сотрудниками.

13. Вы против командной работы и считаете , что сотрудники – это просто исполнители вашей воли.

14. Вы не хотите  или не умеете делегировать ответственность и полномочия.

15. Вам не нужен успешный  бизнес  через 5-10 лет,  вас волнует только то , что есть сегодня.

Дополнительно:

3. ССП  устраняет методологический разрыв между стратегий  и бюджетированием. Обычно бюджет строиться на основе данных прошлого с корректировкой на будущее, но скорее в виде желаемого прироста объемов продаж и прибыли и сокращения расходов. ССП позволяет сбалансировано подойти и к построению бюджетной системы, т.к. плановые значения карты ССП – это и есть ключевые контрольные точки для составления бюджета. А финансовая структура тесно взаимосвязана с показателями и ответственными за показатели.

4. Хорошо составленная ССП позволяет отслеживать на ранних стадиях отклонения в настоящем от желаемого будущего и проводить корректировку. Однако этот подход требует изменения мышления топ-менеджеров, т.к. они должны научиться определять показатели в трехмерном измерении.

Пренцлауский кубик

3. ССП – это не статичная технология. Однажды разработанная, без дальнейших постоянных корректировок, она не принесет пользы.  Чтобы система реально работала, необходимо с ней постоянно работать, анализировать и корректировать.

Написать  нам                                                  Позвонить нам                                                      Цены

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов, закрепление их в должностных инструкциях, положениях о подразделениях, стандартах и других регламентирующих документах

Моделирование  и оптимизация бизнес-процессов –  это постоянный процесс в компании, которая стремиться развиваться. Существует ложное мнение у многих собственников  и руководителей компании, что применение новых технологий (внедрение Системы сбалансированных показателей, моделирование бизнес-процессов, постановка управленческого учета и т.д.), это необходимо только для больших компаний.  Это в корне не верная точка зрения. Бизнес-процессы -  существует в любой компании,  и не имеет значения, сколько человек работает в компании  - один или тысяча. Другое дело, что в компаниях с меньшим количеством сотрудников, меньше бизнес-процессов  и они требуют меньшего внимания с точки зрения автоматизации, описания и т.д..   О  том, для чего нужны бизнес-процессы, что это такое, вы можете прочитать здесь.

В данной статье мы обсудим, как  и каким образом должен происходить процесс моделирования  и оптимизации бизнес-процессов.   В наше время, чем  более гибко компания ведет себя на рынке, тем эффективнее результаты ее работы. Гибкость компании – это признак хорошо налаженных бизнес-процессов, которые  поддаются быстрому  и безболезненному изменению.

К чему следует стремиться при оптимизации и моделировании бизнес-процессов:

1. Сокращение длительность бизнес-процессов.

2. Компаниям следует переходить от модели «сделал-продал» к модели «понял –среагировал», основанной на гибком реагировании на потребности рынка. Следовательно и бизнес-процессы изначально необходимо моделировать таким образом, чтобы они легко и безболезненно поддавались корректировке.

Необходимо помнить, что хорошо организованные бизнес-процессы в компании – это залог конкурентоспособности  и эффективности компании на рынке.

Как проходит работа над оптимизацией бизнес-процессов:

1. Диагностика бизнес-процессов.

2. Формирование команды проекта, состоящей  из внешних консультантов и сотрудников компании.

3. Обучение команды проекта основам проектирования, моделирования бизнес-процессов.

4. Моделирование текущего состояния основных бизнес-процессов компании (построение модели «Как есть»). Осуществляется описание бизнес-процессов, с использованием текстового и графического форматов предоставления информации.

5. Анализ проблем, рекомендации по из устранению.

6. Моделирование новой схемы выполнения бизнес-процессов. Разработка модели «Как надо».

7. Разработка плана внедрения изменений.

См. также: Моделирование и оптимизация процессов учета и учетного документооборота

 

	8 [phone], 248-6241 8 [phone] 8 [phone] www.master-effect.biz

ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ