Ресурсно-компетенционная база стратегических изменений

1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия

2. Управление ресурсно-компетенционной базой в процессе реализации стратегических изменений.

1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия.

Важнейшими целями существования любого предприятия являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Выбор и реализация общей стратегии и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды (до 60-х гг.) , ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам — природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. — ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии. В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования». Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество.

В последние десятилетия изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений и незначительных корректировок первоначального плана просто неэффективна.

В настоящее время единый глобальный рынок капитала стал результатом постепенного объединения национальных торговых площадок. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей. Рынок предоставляет одинаковые возможности для всех, но возможность их использования у всех разная. Следовательно, идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирования ее изменения и динамики конъюнктуры и на основе полученных данных построения организации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества (а с этой целью и осуществляются стратегические изменения) предприятия обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Успешный украинский бизнес сегодня находится на пороге кардинальных изменений: период стремительного дележа материальных активов и бездумного накопления «заводов» заканчивается, начинается период продуманного и стратегически взвешенного, эффективного и рационального управления подобными активами т.е. ресурсами предприятия.

Центральной теоретической предпосылкой приверженцев данной школы стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности — все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. Сущность бизнес-стратегии (стратегии бизнес единицы) заключается в создании и использовании новых возможностей для бизнеса. Т.о., конкуренция между бизнесами – это не конкуренция между продуктами, а конкуренция между имеющимися у предприятия компетенциями. Механизм устойчивой конкурентоспособности бизнеса заключается в умении более точно прогнозировать рыночные изменения, а также оценивать связанные с этими изменениями последствия в понимании того, как рыночные изменения содействуют возникновению новых возможностей, в накопленных знаниях и умениях эффективно эти возможности использовать. Т.е. на уровне отдельных бизнес единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. На уровне корпорации связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соответствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц бизнеса. Таким образом, при реализации стратегии и внедрении изменений сегодня первоочередное значение приобретает обоснование ресурсно-компетенционной базы. Организационная структура выступает при этом в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления предприятием для достижения поставленных целей.

Согласно ресурсной теории фирма представляет собой совокупность ресурсов. Ресурсы фирмы включают в себя все входящие потоки, которые обеспечивают работу фирмы и позволяют осуществлять стратегии. Цель ресурсной теории состоит в том, чтобы объяснить создание, использование и возобновление конкурентоспособных преимуществ в терминах ресурсов фирм.

Ключевые положения ресурсной теории заключаются в следующем:

1. Существуют систематические различия в фирмах, вызванные различиями в ресурсах, которыми управляют фирмы, и которые необходимы для реализации стратегии;

2. Ресурсная теория предполагает, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм. Неравномерное распределение ресурсов среди фирм является причиной либо конкурентного преимущества, либо уязвимости компании.

3. Ресурсная теория предполагает, что ресурсы относительно неподвижны. Если конкурентное преимущество фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, фирмы пытаются блокировать или замедлять распространение таких ресурсов через барьеры.

Классификацировать ресурсы можно по качественному признаку. Выделяют при этом финансовые, физические, человеческие и организационные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ресурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалификации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы — это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя организационная культура.

По степени осязаемости ресурсы предприятия могут быть материальными (осязаемые) и нематериальными (неосязаемые). По степени развития ресурсы подразделяются на те, что могут быть развиты внутри предприятия (способности, компетенции) и те, что приобретены на рынке (основные ресурсы: активы и определенные навыки).

Классификация ресурсов предприятия

Классификационный признак	Виды ресурсов
1. Качественная характеристика	финансовые физические человеческие организационные
2. Осязаемость	материальные нематериальные
3. Степень развития	приобретенные на рынке (активы и определенные навыки ) развитые внутри предприятия (компетенции)

Основные ресурсы - это ресурсы, которые могут быть приобретены на рынке. Например, ресурсы, связанные с обеспечением логистики, включают материальные ресурсы (грузовики, материалы, инвентарь) и навыки (навыки погрузочных, разгрузочных работ, навыки упаковки, навыки операций на компьютере). В процессе преобразования и применения эти ресурсы становятся частью активов и способностей фирмы, внося непосредственный вклад в производство продукции.

Активы являются совокупностями доступных факторов, которыми фирма владеет или управляет. Активы могут быть созданы только в результате процесса накопления путем инвестирования в течение определенного времени. Активы могут быть осязаемые или неосязаемые, но в любом случае это "видимые" ресурсы.

Примерами активов может быть оборудование, патенты, торговые марки, сформулированное и кодифицируемое знание, складские и информационные системы, телекоммуникационные системы.

Термин «компетенции» получил широкое распространение в связи с применением процессного подхода в управлении и используется для обозначениея бизнес-процессов.

Процессный подход к управлению предприятием строится на понятии бизнес-процесса предприятия. Выделение основных и вспомогательных бизнес-процессов позволяет создать эффективную инфраструктуру предприятия, которая будет направлена на повышение качества продукции и услуг, ориентацию на клиента и удовлетворение его потребностей.

Традиционно сложившийся у нас функциональный подход к управлению предприятием, где основное внимание уделяется функциям и взаимодействию подразделений, не ориентирован на целевые задачи предприятия. Подразделения при таком подходе не чувствуют своей роли в деятельности всего предприятия, у них нет стимулов оптимизировать свою деятельность, они ориентированы на отстаивание своих внутренних интересов, сильно затруднено их взаимодействие между собой и аппаратом управления. Все это ведет к тому, что предприятие медленно реагирует на изменения потребностей рынка, теряет клиентов и терпит убытки.

Системы управления, основанные на бизнес-процессах, формируют функционально-организационную структуру для максимально эффективного выполнения бизнес процессов, которые в свою очередь ориентированы на достижение стратегических целей предприятия. Преимущества такого подхода в объединении усилий всех подразделений предприятия в единый поток, направленный на получение наилучших результатов.

Процессный подход позволяет оптимально построить систему управления предприятием, сократить накладные расходы на взаимодействие подразделений, повышает скорость принятия управленческих решений, позволяет предприятию гибко реагировать на изменения рынка. Каждое подразделение, каждый сотрудник ощущают свою роль в создании конечного продукта, что позволяет контролировать и повышать качество работы.

Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (см., например, рис. 1).

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. Бизнес-процесс любого уровня может быть назван «способностью». Понятия «способности» как «компетенции», сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.

Рис. 1 Схема бизнес-процесса

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют «компетенции».

Компетенция – (от лат. Competo - добиваюсь, соответствую) это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенцией предприятия считается набор знаний и умений, позволяющий ей осуществлять какой-либо бизнес –процесс (операционный процесс) на уровне, принятом в данном сегменте рынка как стандарт). Различия между активами и компетенциями заключаются в том, что активы связаны с наличием (т.е. каждый элемент актива находит свое отображение в балансе предприятия), а способности связаны с выполнением, т.е. представляются невидимыми. Кроме того, компетенции - ресурсы на основе знания, комбинирующие знания и действия. Они делают фирму специфическим социальным комплексом и существуют в коллективной памяти персонала организации.

Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением» (рис. 2). Ключевой (исключительной) является такая компетенция, наличие которой позволяет предприятию, ею владеющему, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым получить новое конкурентное преимущество. Превращению компетенций (имеющихся у предприятия навыков, умений и знаний) в ключевые компетенции способствует:

• значимость для потребителя;

• интеграция навыков, знаний, умений в операционные процессы всех подразделений предприятия;

• потенциал использования компетенций во всех сегментах рынка.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Компетенции также отличаются от других ресурсов тем, что они развиваются во время использования. Чем больше компетенции используются, тем более сложными и трудными для подражания они становятся. Данное правило отражает динамический и развивающийся характер данной категории. Устойчивые конкурентные преимущества могут быть результатом взаимодействия сложной структуры ресурсов. В процессе взаимодействия ресурсы приобретаются, развиваются и используются. Эта сложная структура может быть результатом взаимодействия сети ресурсов, посредством чего специфические ресурсы приобретают преимущество от их использования в системе.

ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОТ-РЕБ-НОС-ТИ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

КОМПЕТЕН-ЦИИ

Рис. 2 Взаимосвязь внутренних условий предприятия

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований, и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

2. Управление ресурсно-компетенционной базой в процессе реализации стратегических изменений.

Целью управления компетенциями, как важнейшими стратегическими ресурсами предприятия, является определение потенциала необходимых для успешной конкурентной борьбы компетенций. Процесс управления компетенциями включает в себя такие аспекты:

Проведение инвентаризации компетенций и выделение среди них ключевых

Выявление недостатка и избытка имеющихся компетенций для для определенных стратегическим анализом сегментов рынка

Оптимизация компетенций. Разработка и принятие программы избавления от избыточного количества ключевых компетенций и пополнения недостающего количества ключевых компетенций.

Принятие перечня мероприятий для широкомасштабного использования ключевых компетенций

Разработка и принятие программы защиты ключевых компетенций

Рис. 3. Процесс управления компетенциями предприятия

1. Процесс инвентаризации компетенций предполагает идентификацию всех учатвующих в деятельности предприятия компетенций.

К ним относятся:

- компетенции, которыми предприятие дейстивительно обладает;

- компетенции , необходимые для успешной деятельности предприятия;

- компетенции, которые предприятие привлекает „на стороне”.

Хотя каждое предприятие располагает своим уникальным набором компетенций, некоторые особенности формирования компетенциооной базы являються общими для всех предприятий:

1. Как правило, любое предприятие испытывает недостаток компетенций, за исключением двух случаев – формирования биізнес-идеи и достижения „Функциональной полноты”.

2. Для успешного развития при процес сном управлении и последующих стадиях, предприятию вовсе не обязательно обладать всей необходимой полнотой компетенций. Их можно привлечь со стороны, в чнм помогам матрица аутсорсинга.

3. Минимум эффективности предприятия совпадает с периодом избытка компетенций на функцмональной стадии трансоформации бизнеса.

Поскольку достижение конкурентного преимущества обеспечивается, как уже говорилось, эффективным использованием ключевых компетенций, узловым моментом в инвентаризации компетенций предрриятия является определение ключевых компетений. Для этого проводится предприятия системный анализ всех имеющихся компетенций. Результатом анализа должен стать не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля (построение дерева компетенций).

Процесс определения ключевых компетенций предприятия включает такие основные этапы:

1. Определяются основные ресурсы и бизнес-процессы , задейство-ванные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость.

2. Осуществляется первоначальное выявление набора компетенций и установление опорной иерархии компетенций.

Оно но происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

3. Обосновывается точный набор ключевых компетенций методом многофакторного сравнительного анализа первичных свойств продукции, ресурсов и процессов, участвующих в его создании.

4. Формируется стратегический план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций и ресурсов.

Данный план обосновывает увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область данной темы лекции.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рис. 4.

Рис. 4. Общая схема процесса выявления ключевых компетенций

2. Выявление недостатка и избытка имеющихся компетенций для определенных стратегическим анализом внешнего окружения сегментов рынка может быть произведено с помощью матрицы – рис. 5.