Внутренний

Конкурентный

Общий

Функциональ-ный

сравнение работы подразделений предприятия

сравнение свое-го предприятия с конкурентами по различным параметрам

сравнение пред-приятия с не-прямыми конку-рентами по выб-ранным пара-метрам

сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.)

Рис. 9 Основные виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического управления, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

К основным причинам роста популярности бенчмаркетинга относятся:

1. Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга.

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний — более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обусловливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показателей, отражающих ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5. Бенчмаркинг в Украине применяется сегодня лишь в крупных компаниях, имеющих контакты преимущественно с зарубежными партнерами и ориентирующихся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

В последние годы распространение получил метод управления изменениями "даунсайзинг" - набор мер направленных на кардинальное "похудание" организации и снижение затратной части бюджета, главным образом, за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в подробный анализ достоинств и недостатков "даунсайзинга", отметим, что всё больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь "моментального оздоровления". Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной "полостной хирургии" организационного организма. В соответствии с концепцией “  даунсайзинг ” ухудшение конъюнктуры сопровождается пропорциональным сокращением персонала. Увольняются прежде всего нерадивые, неквалифицированные, достаточно здоровые, достигшие пенсионного и предпенсионного возраста работника. По улучшении конъюнктуры численность персонала растет медленнее темпов роста производства.

Тотальное управление качеством (Total Quality Management) – как метод управления был основан в Японии вскоре после Второй мировой войны Э. Демингом и Дж. Джураном в качестве одного из элементов восстановительной программы Мак’ Артура. Его идеи были замечены в Америке в начале 80-х и были развиты многими учеными, в частности Ф. Кроссби. Этот подход включает в себя изменения многих аспектов организационных функций. В то время как подход, основанный на использовании человеческого потенциала, и социально-технический подход для достижения высоких результатов основывались на относительно узких аспектах организационного плана, TQM обращает внимание на потребителя и требует, чтобы в решение проблем были вовлечены все аспекты деятельности организации. ТQM плавно переходит к обеспечению изменений климата и культуры, обращая внимание на заботу о потребностях покупателя и на разнообразие деятельности, направленной на достижение организационных перемен, что подразумевает:

1.Предварительное планирование во время стадии разработки продукции, включающее в себя дизайн, проверку качества, маркетинг и пристальное внимание к человеческим ресурсам. 2.Обучение работников для достижения высокой квалификации. 3.Получение высокого качества работы от сотрудников через систему отбора, обучения и вознаграждения, а также через обеспечение их необходимым оборудованием, ресурсами и информацией для качественной работы. 4.Стимулирование сотрудников, направленное на то, чтобы они обсуждали и решали проблемы качества, а не скрывали их. 5.Работу с поставщиками, для того, чтобы добиться комплектования без брака, принимая детали только хорошего качества. 6.Замену понятия “уровень допустимого качества” концепцией “усовершенствования качества” для исключения брака.

Принципы Total Quality Management могут быть сформулированы так:

1. Построение стратегической модели управления;

2. Разработка тактических действий управления и строгое соответствие со стратегией модели;

3. Соответствие процесса управления целям команды или группы;

4. Учет индивидуальных целей отдельного работника в стратегии группы;

5. Соответствие руководителя коллектива или группы:

а) целям и задачам коллектива;

б) требованиям, предъявляемым к менеджеру.

Принципы управления организацией, присущие ТQM, перекликаются с принципами Lean-Management ( “стройный” менеджмент).

Лин-менеджмент («Lean Management») предполагает замену предприятиями иерархических структур управления «плоскими или низкими». Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя. Под названием «Lean Management» имеются в виду такие организационные структуры, в которых существует только два уровня управления – высшее, стратегическое руководство и предпринимательские команды, в пределах которых решаются оперативные задачи и реализуется стратегия. Остальные структурные единицы – финансовые и экономические службы, отделы управления персоналом, юридические подразделения –обслуживают эти звенья. Так как уменьшается количество уровней управления, стимулирование персонала основывается на вознаграждении по результатам труда вместо карьерного роста. В конкретном виде рабочие принципы Lean-Management могут быть сгруппированы в определенные стратегии, обеспечивающие его стройность.

Грамотное применение отечественными предприятиями современных методов управления значительно повысит эффективность внедряемых стратегических изменений. Основные задачи данных методов, как видим, относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления.

Тема: ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией;

2. Факторы выбора организационной структуры;

3. Преимущества и недостатки различных организационных структур;

4. Координационные механизмы, дополняющие организационные структуры;

5. Современные направления развития организационных структур.

1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией.

Исследования подтверждают необходимость приведения оргструктуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. В знаменитой работе «Стратегия и структура» Альфред Чандлер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации стратегии. В процессе анализа оргструктуры необходимо получить ответы на два следующих вопроса: 1) в какой мере существующая структура может способствовать либо же мешать выбранной стратегии? 2) на каких уровнях в оргструктуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы.

Организационные структуры компании индивидуальны, т.к. отражают особенности внутренней и внешней среды, взгляды менеджмента, опираются на свои ключевые факторы успеха и цепочку ценности. Однако не смотря на инди-видуальность организационных структур, существует ряд принципов, общих для всех компаний (см. рис. 1).

а) выявление стратегически значимых видов деятельности.

В любом бизнесе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие – вспомогательную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного преимущества. Часть бизнес-процессов входит в категорию общего администрирования.

К важнейшим видам деятельности, образующим цепочку ценности, относятся стратегически значимые бизнес-процессы, т.е. те от которых зависит успешная стратегии. Например, для отелей стратегическое значение имеют такие процессы как регистрация клиентов, содержание номеров и зданий, организация питания, создание атмосферы комфорта. Стратегическая значимость видов деятельности определяется стратегией компании, звеньями цепочки ценности, конкурентными требованиями, внешней средой.

Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество и звенья цепочки ценности, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии.

б) аутсорсинг второстепенных видов деятельности.

Иногда менеджеры много времени, сил и ресурсов тратят на улучшение функционирования второстепенных видов деятельности, отвлекаясь ль основной задачи – совершенствования стратегически значимых процессов. Чтобы избежать этого, можно сократить количество вспомогательных видов деятельности, выполняемых своими силами, передав их внешним партнерам.

Любую вспомогательную деятельность в цепочке можно рассматривать как «услугу», которую компания выполняет самостоятельно. Ее можно передать в аутсорсинг внешним партнерам.

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности обеспечивает компании дополнительные преимущества – снижение издержек, уменьшение внутренней бюрократии, ускорение процесса принятия решений, увеличение гибкости, концентрацию усилий на достижении стратегических целей.

в) стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ.

Партнерство может набор возможностей компании и улучшить реализацию стратегии. Создавая и укрепляя партнерские отношения, компания расширяет свои организационные возможности и укрепляет ресурсную базу, достигая значительного конкурентного преимущества.

Стратегическое партнерство и союзы, тесное сотрудничество с поставщиками , дистрибьюторами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже с конкурентами имеют огромное стратегическое значение если способствует укреплению организационных ресурсов и возможностей. Поэтому в организационных структурах целесообразно назначать ответственных лиц за такое партнерство.

г) превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры.

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами организационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсообеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений. Внедрение новой стратегии или корректировка прежней предполагают появление новых или изменение прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, следовательно, требуют создания новой или перестройки старой организационной структуры. Если необходимые изменения не проведены, структура организации престает соответствовать ее стратегии и может снизить эффективность управления и производительность. Как правило, попытка реализовать новую стратегию в рамках старой оргструктуры обречены на провал. Стратегия компании меняется вместе с внешними условиями и вместе с ней должна меняться организационная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.

Вместе с тем и сама структура оказывает влияние на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если для реализации стратегии существующая структура должна встать с ног на голову, то такая стратегия не может считаться выполнимой и нуждается в доработке. Любое влияние структуры на стратегию должно быть учтено до выбора стратегии, а не после нее.

д ) полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника.

Компании должны определить объем полномочий менеджера каждой организационной единицы и диапазон вопросов, по которым сотрудники могут принимать самостоятельные решения при выполнении своих должностных обязанностей.

В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно низки. Организационная структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путем личного принятия или одобрения решений, редко бывает эффективной.

В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Делегирование полномочий оперативному и линейному менеджменту и работникам позволяет перейти к горизонтальной организационной структуре с минимальным количеством уровней менеджеров среднего звена. Если в централизованных организациях с вертикальной структурой менеджеры и работники должны ждать решения своих вопросов от вышестоящего менеджера, то в децентрализованной горизонтальной структуре они принимают решения и разрабатывают планы действий самостоятельно – принятие решений и ответственность за их последствия становятся частью их работы. Передача полномочий принятия решений на места сокращает время реакции компании на новые события, стимулирует появления новых идей, творческое мышление, новаторство и заинтересованность менеджеров и работников в эффективной работе.

Широкое делегирование полномочий – не самоцель децентрализации; суть в том, чтобы возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватное решение.

В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места. Этот процесс отвечает на три важных требования времени:

1. Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, со вступлением мировой экономики в интернет должны радикально измениться чтобы реализовать потенциал электронных технологий и новые возможности на внешних рынках.

2. Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации – это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений.

3. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций. Наделение работников полномочиями принятия решений и возложение на них ответственности за результат позволяет компаниям использовать свой интеллектуальный капитал с высокой эффективностью.

Таким образом, децентрализация - логическое следствие перехода к интернет-экономике и усиления роли интеллектуального капитала.