Тема 16. Управление конфликтами и стресс.

Задания:

1. Совещание у директора фирмы "Атлант". Подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников измени­лась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количе­ство нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Петро­ва. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холо­дильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела марке­тинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В.П.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впер­вые слышит. Возник конфликт.

2. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель эффективного управления конф­ликтом.

3. Обсудите с коллегой ярко запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность Вашего поведения по разрешению конфликта Посмотри­те на себя со стороны. Какие ошибки на пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?

Задание 4. Проанализируйте ситуацию «Дилемма для Ирины».

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудитор­ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, стар­шим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руко­водителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару­женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подоб­ными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в ауди­торских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она пони­мала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежне­му пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для реше­ния было совсем мало¹².

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуа­ции? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис­пользован каждым Из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задание 5. Проанализируйте ситуацию «В чужой монастырь».

«Наша передача подошла к концу. Андрей Иванович, спасибо за ин­тересный разговор. Уважаемые телезрители, напоминаю, что в про­грамме принимал участие генеральный директор компании Setton&Krowfields господин Поплавский. С вами была Ма­рия Строева, до новых встреч в эфире!» Свет софитов погас. Андрей привыч­ным движением отцепил микрофон с лацкана пиджака, стер влажной салфет­кой грим с лица и, попрощавшись с теле­журналисткой, вышел из телецентра.

Его Subaru Legacy стояла за углом – пришлось пройтись пешком, размять ноги. Несмотря на высокую долж­ность, Андрей обходился без личного шофера, предпочитал водить сам, как это принято в западных компаниях. «Ну вот и весна», – вздохнул полной грудью Поплавский. Ярко светило солнце, на деревьях набухли почки, свежий ветерок обдувал лицо. А на ду­ше скребли кошки. «Ведь это мое по­следнее интервью. Теперь, поди, и звать-то не будут – какой им интеpec в восточно-европейских рын­ках?» – подумал, закуривая, Поплавский. Но не это заботило его на са­мом деле.

Месяц назад Андрея – Энди Поплавски, как называл его президент S&K Chemicals в Европе, – назначили вице-президентом корпорации по восточно-европейским странам (сре­ди которых оказались не только блок СНГ, но почему-то и Греция). «Да уж, регион… придется жить в самолете». – Эта мысль первой пришла ему в голо­ву, когда он получил предложение о повышении. Но все же согласился: глупо отказываться от такого шанса. В штаб-квартире стали искать ему преемника на посту генерального ди­ректора S&KC в России – наиболее динамично развивающемся рынке ре­гиона.

«Будут у ребят проблемы с новым ге­неральным, будут», – думал Андрей. После череды консультаций, встреч и совещаний руководство S&K Chemi­cals приняло решение: главой россий­ского подразделения назначить Шелла Дювбладта из шведского офиса. Коман­да, с которой Андрей начинал – «стро­ил» дистрибуцию, создавал первые сов­местные предприятия с профильными компаниями (S&K занималась присад­ками к машинным маслам и прочей ав­то-химией), – теперь будет жить под началом иностранца. Как они воспри­мут это? Андрей предпочел бы, чтобы это место занял его заместитель Вален­тин Калинин, однако корпорация существует по своим законам. Иногда они сильнее здравого смысла.

Курилка против

Под курилку был переделан закрытый грузовой отсек бизнес-центра, в кото­ром S&K Chemicals арендовала четыре этажа. Там собиралась дымящая тусовка и велись основные дебаты о судьбах ми­ра вообще и рынке автоприсадок в стра­нах СНГ в частности. Заместитель гене­рального директора Валентин Калинин курить бросил еще лет десять назад, сразу после прихода в концерн, но сей­час он в любом случае был бы здесь лишним: сослуживцы обсуждали имен­но его.

– Если бы Валя захотел – точно стал бы! — горячо уверял курильщиков один из сейлзов.

– Да какие у него шансы против экспата? Этот швед двенадцать лет в инду­стрии! – урезонивал его коллега.

– При чем здесь индустрия?! Он по-русски – через пень-колоду! Господи, тридцать два года – и генеральный ди­ректор! Смех! – возмутилась Лера из отдела маркетинга.

– Да, Валя его на голову выше – он на любом уровне свободно работает. А Кьелл этот что? – подхватил кто-то из курильщиков.

– Не Кьелл, а Шелл, – поправил Ва­дик из отдела продаж, любитель «ум­ных» книг про бизнес. – Я проверял, по-шведски читается «Шелл». Почти как фирма.

– Ну вот эта «фирма» и даст нам при­курить, будем «бэлэнскоркардами» сте­ны увешивать! – сострила Лера.

Валентин Калинин пришел S&K Сhemicals еще в середине 1990-х. В то время мало кто понимал, что такое про­фессиональная дистрибуция – рынок только создавался. Калинин и Поплавский взвалили на себя ответственность за наименее благополучные регионы.

Потом Андрей резко пошел в гору, стал начальником, но товарища не забыл – помог ему подняться. Поплавский ни­когда не делал ставку на «своих», он стремился, чтобы на каждом уровне, во всех подразделениях работали в первую очередь профессионалы, лю­ди, на которых можно положиться. Ва­лентин был именно таким человеком.

Калинин отлично знал рынок, снос­но говорил по-английски и, что удиви­тельно для бывшего к.т.н. из НИИ, от­лично ладил с людьми – и в компании, и за ее пределами. Но он жестко отри­цал всяческие «бэлэнскоркарды», и в этом был его главный минус. Похо­див, как и большинство его сверстни­ков, в комсомольцах, Валентин считал формальные системы учета показате­лей «никому не нужной чепухой». Для себя он, конечно, выстраивал сис­тему внутренних KPI, однако высокому начальству из Европы его критерии бы­ли неведомы. Вот эта независимость, неприязнь к корпоративной религии, демонстрирование своей инакости и самодостаточности настораживало начальство, вызывало подозрение, а может, и зависть корпоративных бонз. Для них он был чужаком, инород­ным телом. Калинин ошибался, думая, что успехи говорят сами за себя, что этого достаточно для продвижения. Он не учел, что большая международная корпорация – почти государство и чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем важнее становятся навы­ки политика. Нужно уметь посылать правильные сигналы наверх и вниз, во­время присягать на верность корпора­тивным интересам и делать массу дру­гих вещей, которые не имеют никакого отношения к бизнесу, но зато цементи­руют огромную корпорацию, разбро­санную по городам и весям всех конти­нентов.

Поплавский понимал, в чем слабое место зама, и пытался научить его приемам корпоративного выживания. Но тщетно. Тренинги по vision-mission, многочисленные визиты проверяющих из Европы, аттестационные системы, до боли напоминавшие ему комсомоль­ское прошлое, выводили Валентина из себя. «Все это не есть работа», – говорил Калинин. Он стремился к осязае­мым результатам, к «цифре». И, надо сказать, своего добивался неплохо.

Кроме Валентина были и другие кан­дидаты на пост из «своих», правда, заве­домо более слабые. Например, Андрею нравилась опытная и усердная Маша Не­делина, менеджер по московскому реги­ону. Неделина отчаянно хотела расти: активно участвовала в корпоративных тренингах, всячески проявляла инициа­тиву. Но Маша была не замужем, и Анд­рей боялся, что из-за этого она не смо­жет целиком сконцентрироваться на карьере. К тому же Маша не прошла бы по языку: терминологией и сленгом она не владела, и это был большой минус. Был еще Сева Пилипенко, надежный, «правильный» парень из бывших воен­ных, который быстро сделал производственную карьеру, возглавив проект в Казани. Сева был готов прилететь в Москву хоть завтра, но его совсем не знали в Европе и потому «продать» Пи­липенко боссам было абсолютно нере­ально. К тому же ему не хватало иници­ативы, задора, что ли. И Сева тоже спотыкался на аббревиатурах, навод­нивших корпоративный язык разраста­ющейся международной компании.

Из всех кандидатов выигрышнее всего смотрелся Валентин... Но, похоже, Шелл Дювбладт все-таки был лучше. Швед воз­главлял отдел продаж и работал напря­мую с генеральным, кроме того, учился в США. В общем, у Дювбладта было все для успешной работы на развивающихся рынках. Да и некоторое знание русского языка, безусловно, повышало его шансы.

Я со шведом работать не буду!

– В пятницу Калинин зашел к Поплавскому «на чай». Пора было расставить точ­ки над «и».

– Привет, Андрей Иваныч, я на пять минут.

– А чего так мало? Пятница же, пойдем, может, по кружке пивка? – пони­мая, о чем пойдет речь, попытался зара­нее смягчить предстоящий разговор, – Андрей.

– Да нет, не могу, жену обещал на да­чу вечером отвезти. – Валентин был уг­рюм и собран. – Я не буду работать с Кьеллом! – вдруг выпалил он.

– С Шеллом, – автоматически по­правил его Андрей. – У них это как «ш» читается...

– Не принципиально, – отрезал Ка­линин. – Значит, со шведским товари­щем. И думаю, ты сам знаешь, почему. Не открою страшной тайны, если ска­жу, что, по всей видимости, со мной уй­дут Толик, Федя, ну и часть отдела цент­рального региона. А может, еще и Саша Власов.

Это было похоже на ультиматум. Са­ша Власов-то тут при чем?! Он всю жизнь занимался техническим консал­тингом, и, казалось, мог работать с кем угодно, ведь его компетентность ни от каких начальников не зависела. Андрей от неожиданности чуть не подавился.

– Валя, не я выбирал, пойми ты… Да ты и сам хорош. Ты же всем своим ви­дом показывал на последнем митинге в Вене, как тебе все это противно! Как, думаешь, какая реакция была у Ганса на твою кандидатуру после этого?

– Андрей, ты что, маленький?! Сам знаешь, рынок не потерпит варяга! – почти прокричал в ответ Калинин.

– Да? А думаешь, ты не варяг для то­го же Ганса? – поддел товарища Анд­рей.

– Ну может быть, не знаю. Но рабо­тать-то на земле придется, в этих вот «пампасах»!

С этим аргументом Андрей был со­гласен на все сто, но решение уже при­нято. Поплавский не смог ни Гансу, ни другими руководителям европей­ского офиса объяснить это загадочное русское: «работать на земле»… Андрей вспомнил, как Шелл на собеседовании уверенно говорил про сегментацию рынка, про три ключевых фактора ус­пеха, time-to customer ratio... Валя, ко­нечно, тоже сделал «правильную» пре­зентацию, но его скепсис, кривая ухмылка и вечное «нет», с которого он начинал каждую фразу, увы, настроили Ганса против него.

– Валя, хочешь ты этого или нет, но в корпорации жить надо по ее зако­нам! Думаешь, мне этот цирк с презен­тациями и «воркшопами» не надоел!? Иногда выть хочется, а нельзя!

– Андрей, извини, но когда время тратится впустую… – попытался возра­зить Валентин.

– Да не совсем впустую, – остано­вил его Андрей. – Ты просто не хо­чешь понять, что без ритуалов, без «двух ку» система просто не будет работать. И я тебе сто раз говорил, что ты не вырастешь никогда, если не будешь демонстрировать здоровый ком­сомольский энтузиазм! Пока не загово­ришь на их птичьем языке, в конце концов! А иначе, Валя, ты для них на­всегда варягом останешься!

Поплавский и сам уставал от корпо­ративных стандартов – подчас игра на традиционных совещаниях в Вене да­валась ему нелегко. Однако Андрей прекрасно понимал, что это своего ро­да стержень, без которого компания просто не сможет полноценно функ­ционировать. Это надо принять – или уйти. Уже который год он пытался вдол­бить эту мысль Калинину, но тот, к не­изменному удивлению начальника, проявлял странное упорство.

– В конце концов, у меня есть право выбора. Так вот: я со шведом работать не буду, – отрезал Калинин. – А к ком­сомольскому энтузиазму, как ты выра­зился, за семьдесят лет в нашей стране сформировалось стойкое отвращение, и только...

– Ну как знаешь, это твое решение, – устало махнул рукой Поплавский.

Валентин молча вышел из кабинета, плотно прикрыв за собой дверь.

«Да не мог я ничего сделать! – с раз­дражением думал Андрей, пробиваясь по бесконечным московским пробкам домой, в «Алые паруса». – Ну и ладно! Ничего, Шелл справится, он молодой, амбициозный, канал отстроен, произ­водство налажено, да и я буду рядом, если что.... А Калинин… Ну что ж, пусть уходит, если хочет. Тут уж я ничего не могу сделать. Конечно, не все поймут такую кадровую чехарду – придется провести разъяснительную работу. Скажу эйчару, пусть потрудится. Да и вообще, хватит себе голову этой проблемой забивать. В среду в Варша­ву еще лететь – вот где конь не валял­ся, там пахать и пахать... Однако в моз­гу крутилась предательская мысль: «Может, все же попытаться «пробить» Ганса?» Встав намертво и отчаявшись добравшись до дома к ужину, Андрей по­лез в портфель за спасительным то­матным соком...

Как поступить Андрею Поплавскому¹³?

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какие виды конфликтов представлены в данной ситуации, охарактеризуйте их.

2. Какие стили разрешения конфликта применяются Поплавским и Калининым?

3. Дайте оценку поведения Поплавского и Калинина.

4. Почему шведское руководство назначает на место Поплавского иностранца?

5. Спрогнозируйте модели развития ситуации (оцените положительный и отрицательный эффект для организации):

• Калинин все-таки становится руководителем компании (Поплавский продвигает его кандидатуру);

• Калинин остается работать в компании под руководством шведа;

• руководит компанией швед, Калинин увольняется.

6. Выберите оптимальную модель развития ситуации и обоснуйте свой выбор.

7. Как разрешить конфликт Поплавскому? Что делать с Калининым?

8. Какие рекомендации можно дать Калинину?

9. Какие мероприятия понадобятся в компании после реализации выбранной вами модели?