2.3 Составляющая удовлетворенности клиентов системы

сбалансированных показателей службы управления персоналом

Индекс удовлетворенности клиентов = число сотрудников, выразивших удовлетворенность работой службы управления персоналом / общее число сотрудников, принявших участие в опросе

Для расчета данного показателя необходимо провести опрос работников компании, которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудников устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки удовлетворенности может использоваться балльная шкала. Вопросы должны касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и заканчивая их увольнением.

2.4 Составляющая развития персонала системы сбалансированных

показателей службы управления персоналом

Затраты на обучение одного работника = затраты на организацию (оплата услуг консультантов, расходы на аренду помещения, расходы на обеды, на дорогу к месту проведения, на канцтовары) / общее число сотрудников, принявших участие в обучении

Этот же показатель можно рассчитать и в расчете на 1 час обучения. Он отражает стоимость обучения сотрудников. По нему можно судить о целесообразности проведения обучения для работников. Также можно сравнивать затраты на различные программы обучения.

Выполнение плана обучения = фактическое число сотрудников, обученных за отчетный период/число сотрудников, подлежащих обучению по плану

Для использования такого показателя следует предварительно составить план по обучению, который позволит контролировать процесс проведения обучения работников.

Изменение навыков в результате обучения = уровень владения навыком после прохождения обучения/уровень владения навыком до прохождения обучения

Характеризует степень изменения навыков в процессе обучения. Для оценки степени изменения чаще всего используется экспертное мнение руководства и коллег тех сотрудников, которые были направлены на обучение. Оценку навыков можно производить по традиционной пятибалльной шкале. При желании оценка навыков может быть более подробной. Можно также оценить степень изменения знаний по специально разработанным тестам. В обоих случаях для удобства можно использовать модель «Таксономия Блюма», цель которой - как раз оценка знаний, умений и навыков обучающихся.

3 Методы проведения оценочных процедур

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Одним из главных этапов условий получения наилучших результатов деловой оценки является её организация, которая включает ряд этапов:

- разработка методики деловой оценки;

- определений объектов и субъектов оценки;

- создание и утверждение оценочной экспертной комиссии с привлечением необходимых специалистов разных уровней;

- разработка процедуры оценки как последовательности действий;

- проведение оценки персонала в разных формах.

Эффективность оценки в значительной степени зависит от методов, с помощью которых измеряются рассматриваемые показатели.

В практике управления персоналом все методы условно подразделяются на три группы:

- количественные;

- качественные;

- комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

• метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления;

• система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности;

• метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени;

• метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

• тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач);

• метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты;

• система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг;

• система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач;

• система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике;

• перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Наиболее простыми среди них являются использование коэффициентов и баллов. Метод коэффициентов применяется, как правило, для текущих оперативных оценок деловых качеств либо для коррекции общей оценки. Например, для учёта образования, стажа, возраста работников при оценке их деловых качеств можно рассчитать коэффициент профессиональной перспективности по формуле:

К = У ( 1 + С / 4 + В / 18), (1)

где У – оценка уровня образования, которая составляет:

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,50 – для лиц со средним образованием;

0,65 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

0,8 – для лиц с высшим образованием (не профильное);

1,0 – для лиц с высшим образованием (профильное);

С – стаж работы по специальности;

В – возраст.

За верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50. /3/

Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, иногда привлекая профессиональных консультантов. Оценка должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. При этом требуется не только знание методов (см. таблицу 1), умение их использовать, но и владение техникой их применения с помощью математико-статистического аппарата и современных информационных технологий.

Таблица 1 – Некоторые методы оценки персонала /4/

№	Название метода	Краткое описание метода
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнивание фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путём выставления по определённой шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди

Продолжение таблицы 1

№	Название метода	Краткое описание метода
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путём ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определённым качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определённого количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнивание оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вёл себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчётов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическим климате в коллективе метод способствует принятию напряжённых обязательств и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества