7 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для того, чтобы провести оценку эффективности предлагаемых изменений, необходимо провести эксперимент.

Бланк «Оценка эффективности управления персоналом фирмы» для менеджеров компании уже составлен (см. Приложение А).

На основе имеющихся данных, рассчитаем общие аналитические показатели эффективности управления персоналом. Прежде всего, отметим следующие:

Производительность труда, то есть выработка и последующая реализация работ, услуг на одного работающего:

П_р = В / Ч, (2)

где П_р – продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

В – выручка от реализации предоставления услуг и оказания работ за

отчётный период, тыс. руб.;

Ч – среднесписочная численность персонала на отчётный период, чел.

П_р = 6780 : 245 = 27,6734 тыс.руб./чел.

Зарплатоёмкость услуг:

З_ё = З_от / Ч, (3)

где З_ё – показатель зарплатоёмкости услуг, руб. / руб.;

З_от – общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих,

выплаченная за учетный период, тыс. руб.

Зарплатоёмкость услуг компании «Сибирские Сети» составит:

З_ё = 1280 : 245 = 5,2245 тыс.руб./чел.

Стоимость персонала управления на рубль предоставленных услуг и оказанных работ:

С_уп = Р_уп / Ч, (4)

где П_уп – расходы па персонал управления (П и УП-менеджеры), включающие

зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и

повышение квалификации, информационную технику и программные

средства, прочие расходы тыс. руб.

С_уп = 1356 : 245 = 5,5347 тыс.руб./чел.

Процент текучести персонала (Т_к):

Т_к = У / Ч × 100, (5)

где У – количество уволенных работников за отчетный период (по собственному

желанию (У_сж) и по инициативе администрации (У_иа)), чел.

Показатель У определяется по формуле: У = У_сж + У_иа. /6/

Определим показатели к1 и к2.

У_сж = 245 × 0,17 = 41,65 чел.

У_иа = 245 × 0,07 = 17,15 чел.

У = 41,65 + 17,15 = 58,8 чел.

Процент текучести персонала составляет:

Т_к = 58,8 / 245 × 100 = 24 %.

Низкий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, удовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Проанализировав полученные результаты расчетов и результаты заполнения бланков, сформируем следующие выводы:

• опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом продуктивности труда (обязательно приведет к резкому увеличению себестоимости);

• содержание излишнего «балластного» персонала (не оправдывает даже затрат на свою зарплату);

• увеличение затрат на персонал управления без последующей отдачи в виде экономии времени и эффективных инноваций в процессе предоставления услуг и оказания работ (приведёт к неэффективности инвестиций в управляющий персонал).

Таким образом, на основании рассчитанных аналитических показателей эффективности управления персоналом, можно сделать вывод о том, что на данном предприятии управление персоналом осуществляется в достаточной степени эффективно. Но эффективность можно ещё увеличить, путём снижения темпа увеличения заработной платы, чтобы себестоимость резко не возросла. Выяснив причины, почему отсутствует отдача от персонала управления при его инвестировании, пересмотреть распределение финансовых потоков. До сих пор в организации не проводилась оценка эффективности службы управления персоналом, но если её проводить, то можно организовать процесс управления так, что при тех же затратах будет получена большая прибыль, или при меньших затратах – эта же прибыль. Ведь, исходя из принципа системности, при корректировке и повышении эффективности службы управления персоналом, повысится и эффективность деятельности всей организации.

Можно сказать с уверенностью: применение системы оценки эффективности работы в отделе службы управления персоналом позволяет систематизировать оценку эффективности её сотрудников, поскольку показатели могут быть использованы в виде столь популярных сегодня КРI специалистов по управлению персоналом. Кроме того, оценка эффективности помогает не только усовершенствовать используемые технологии кадровой работы, но и показать значимость сферы управления персоналом для успешности всего бизнеса в целом./7/

Основные сложности при проведении анализа состоят в следующем.

При анализе используется весь объем данных, накопленных кадровой службой. Это огромный объем и обработать его вручную при численности сотрудников больше 100 человек уже проблематично.

Отчеты необходимо получать очень быстро, иначе они теряют свою актуальность и не могут помочь в принятии верных управленческих решений.

Заранее предугадать формы всех необходимых аналитических отчетов невозможно. При изменении потребностей в управленческой информации необходимо оперативно менять аналитические разрезы и анализируемые показатели отчетности.

Перечисленные функции – не просто «информационные». Это функции активной кадровой политики.

Без использования специализированных программных средств оперативное проведение кадрового анализа трудно представить. Аналитические отчеты дают возможность сформировать списки работников, отработанные и сгрупированные по различным критериям. Отчеты должны быть спроектированы таким образом, чтобы выводимые данные выбирались из широкого списка показателей, что дает возможность всесторонне анализировать кадровый состав предприятия и, следовательно, принимать более обоснованные управленческие решения. Пользователь должен иметь возможность самостоятельно задавать параметры группировки и критерии отбора данных в отчетах в соответствии со спецификой решаемых задач. Такие индивидуальные настройки (фактически — созданные пользователем специализированные отчеты) должны сохраняться в информационной базе для повторного использования. /7/

После получения отчётов об эффективности управления персоналом руководителю компании необходимо:

• огласить полученные результаты перед персоналом на общем собрании, заседании или совещании;

• определить цели и способы преодоления выявленных проблем;

• задать временные ограничения для выполнения поставленных целей;

• назначить ответственных людей за выполнение данных корректировок;

• выбрать способы мотивирования персонала к выполнению новых типов работы;

• определить, какой результат будет получен при выполнении рекомендуемых корректировок в работе персонала, как для каждого работника, так и для всей организации в целом.

Выполнение всех вышеприведённых действий, несомненно, даст для компании положительный результат. При грамотном планировании и организации процесса управления, при периодических оценках эффективности управления персоналом (например, 1 раз в месяц) результат работы организации будет улучшен. Сократятся затраты компании, при том же количестве предоставления услуг и оказания работ, следовательно, эффективность работы организации будет повышена.