Изменение – это событие. Пример

Изменение - это процесс. Пример

Таким образом, под изменением, в широком смысле, можно понимать устойчивый сдвиг или постепенное изменение набора условий в какой-то среде: в мире, государстве, организации, группе людей, конкретном человеке и др.

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный;

- групповой(командный);

- индивидуальный.

Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями):

- степенью плановости изменения(оно может быть плановым или неожиданным);

- источниками изменения(воля администрации или внешние силы);

- характером организационного изменения(оно может быть эволюционным или революционным).

Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления.

Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации.

Управление изменениями является предметом деятельности тех сотрудников организации, кто отвечает за ее продолжительный успех.

Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения.

Только в этом случае организация удовлетворяет свою потребность в выживании в долгосрочной перспективе(а это уже стратегическая цель управления организационными изменениями).

Таблица 1 – Результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование, развитие

Параметры (показатели) сравнения	Понятия
1	2	3	4
Степень влияния орг. изменений на возможности организации	Рост	Совершенствование	Развитие
Критерий	Увеличение размеров организации	- Увеличение размеров организации как следствие восходящего изменения ее внутреннего механизма (системы управления). - Улучшение навыков персонала.	Расширение спектра (пространства) возможностей организации
Сущность	Организация увеличивается в размерах из-за: - низкой производительности труда; - изменения вида деятельности; - слияния двух организаций в одну ради сохранения ресурсов; и др.	Организация приближается к осуществлению своих возможностей, к подлинному использованию того, чем она обладает при существующей системе управления.	-Новое явление. -Новый процесс. -Свойство особенного изменения организации. -Причина возникновения нового. -Результат возникновения нового. -Механизм возникновения нового.

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Признаки	-Увеличение количества сотрудников в организации. -Увеличение выручки от реализации продукции за счет спекулятивного увеличения цены на рыночный продукт.	Повышение производительности отдельных организационных элементов и организации в целом, а также: - увеличение объемов производства; - увеличение объема продаж; - увеличение выручки от реализации продукции; и др.	-Применение современных более рациональных принципов управления. -Применение новых более эффективных и результативных технологий: а) управления; б) производства. -Смена руководителя организации, приведшая к новой более выигрышной стратегии и др.

3.2 Внутренние и внешние источники изменений

К внутренним источникам изменений целесообразно отнести:

- ориентацию руководителя на успех и развитие;

- кризисы, возникающие в процессе роста и развития организации;

- организационные патологии.

Внешние источники изменений:

- покупатели;

- конкуренты;

- поставщики;

- государственная система управления, в т.ч. на региональном и местном уровнях.

1.Чтобы выжить, организация должна развиваться, т.е. изменяться. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике.

2. Организации ощущают потребность в росте. Многие руководители обнаруживают, что фирма, для того, чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста приводит организацию к застою.

3. Каждая коммерческая организация, развиваясь, проходит определенные стадии развития, каждая из которых завершается кризисом роста(развития).

4. Источником проблем в организации могут быть и организационные патологии.

Модели развития организации и организационных изменений.

Коммерческие организации могут постоянно развиваться в силу наличия объективной причины (источника развития) – противоречия между уровнем развития производственных мощностей (потенциала организации) и уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность имела и имеет место в истории государств при смене общественно-экономических формаций (по К. Марксу – верхи не могут, ниы не хотят жить по-старому).

Классическая схема развития коммерческой организации была описана в 1972 г. Лэрри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык статья Л. Грейнера по данному вопросу была переведена в 2002 г.

Согласно модели Грейнера каждая коммерческая организация в своем развитии проходит пять стадий:

- личного энтузиазма;

- регулярного менеджмента;

- делегирования полномочий;

- координации ресурсов;

- корпоративного сотрудничества(данная стадия не обязательно является последней).

Каждая стадия начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений).

Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном периоде.

Для каждой стадии развития характерна своя революция.

Стадия личного энтузиазма

Отличительные особенности данной стадии:

- в начале стадии производственные мощности слабые:

• небольшая численность сотрудников;

• небольшой оборот;

• производится один продукт, в основном это услуга, но с очень размытыми границами;

- потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании «обрабатывается» по полной программе;

- осмысленной и целенаправленной стратегии нет (она целиком основана на интуиции группы энтузиастов);

- управление осуществляется «по отклонениям»:

• транспорт подвел – выстраиваем логистику;

• налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам;

• лишние средства появились – думаем, куда их вложить;

- главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников;

- мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут златые горы»;

- внутренних стандартов нет:

• ни по отношению к продукту;

• ни по отношению к распределению ответственности и полномочий;

• ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Развитие организации на стадии личного энтузиазма завершается кризисом лидерства.

Предпосылки кризиса:

- рост бизнеса;

- появляется больше работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов;

- на наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером;

- резкий рост отклонений(из-за расширения бизнеса);

- первые лица организации перегружены текущей работой;

- цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции.

Кризисные явления:

• общее развитие начинает пробуксовывать, т.е. обороты еще растут, а норма прибыли неуклонно снижается;

• попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению эффективности.

Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация(«кризис лидерства»), когда верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят.

Причина кризиса:

несовершенство управления организацией.

Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап развития. Например:

- уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании;

- либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается

конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма;

- либо компания поглощается более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на следующую стадию развития;

- наконец, полное закрытие организации с уходом потребителей к тому же конкуренту.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления организации, а именно:

= конкретизация стратегии;

= введение четкого разделения областей ответственности при принятии решений;

= введение очень жестких стандартов выполнения;

= введение четко прописанной системы материального стимулирования.

Практические меры:

1. Выбор своего потребителя (сегмента) с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода (это главное условие перехода на очередную стадию развития). Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги:

- проводится анализ продаж: «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются;

- для перспективных продуктов проводится SWOT – анализ (анализ сильных и слабых сторон);

- система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров».

2. Вводится узкая специализация.

3. Вводятся стандарты.

4. Вводится строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации.

Стадия регулярного менеджмента

Отличительные особенности данной стадии:

- продукт именно тот, который организация может производить на данный момент лучше всех или точно не хуже(по установленным стандартам качества);

- потребитель(покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен);

- относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией);

- увеличиваются производственные мощности;

- главная стратегия- концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);

- строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности;

- мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;

- продажи имеют «пассивный» характер:

продавцы обслуживают клиентскую сеть;

расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);

- развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту.

С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии.

Предпосылки кризиса:

- функциональные подразделения начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде, так как есть свой бизнес;

- местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;

- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом;

- начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления;

- система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой.

Кризисные явления:

- решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще

больше замедляет этот процесс;

- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;

- начинаются проблемы со стратегией;

- снижается норма прибыли;

- в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать);

- «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а «низы» в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;

начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);

- новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих;

- организация начинает терять потребителей(покупателей).

Причина кризиса.

Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Выход из кризиса:

очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.

Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение).

Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений. необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента.

Характеристика	Тип управления
	оперативный		стратегический
Основное назначение (цель.)	Максимизация прибыли.		Максимизация прибыли с учетом интересов социума.
Основной способ достижения.	Оптимизация использования внутренних ресурсов.		Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением.
Важность фактора времени.		Не самый важный фактор в конкуренции.		Важнейший фактор в конкурентной борьбе.
Краткосрочная оценка эффективности.		Прибыльность.		Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде; качество товаров и услуг.
Отношение к персоналу.		Работники – один из ресурсов организации.		Работники – важнейший ресурс организации.

Стадия делегирования полномочий

Отличительные особенности данной стадии:

- основной принцип определения стратегии – прибыль и потенциал развития продукта;

- бизнес-единицы работают по разным продуктам; они относительно независимы, что позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственной мощности организации;

- для управления диверсифицированными бизнес-единицами создана головная компания – так называемый штаб;

функции штаба:

• разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка;

• создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии и целей;

• определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т.д. (набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений);

• контроль над реализацией стратегии и политик;

• управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва);

• экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам;

- с развитием бизнес-единиц в них начинается процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов;

- на низовых уровнях управления деятельность остается жестко стандартизированной;

- мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами их деятельности(бонусы, участие в прибылях).

Развитие организации на стадии делегирования полномочий завершается кризисом контроля.

Предпосылки кризиса:

- появление у организации возможности выкупа готовых бизнес-единиц или строительства предприятий;

- получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя диверсификация не переходит в распыление ресурсов).

Кризисные явления:

- зреет психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли;

- начинается «утечка мозгов», т.е. очередное снижение мотивации у тех,

кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями от ее снижения.

Основная причина кризиса – недостаток координации в стратегии (т.к. основной принцип диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности).

Основное условие выхода из кризиса:

бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

Выход из кризиса:

концентрация деятельности всех подразделений вокруг целевых групп потребителей;

предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

Стадия координации ресурсов

Отличительные особенности данной стадии:

- основной принцип определения стратегии – концентрация вокруг целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов;

- ресурсы организации уже вполне достаточны, чтобы ослабить контроль за прибылью отдельных бизнес-единиц;

- контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов,

распределения прибыли, хотя подразделения имеют высокую степень автономии;

- всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира и первое время это приносит свои результаты;

- появляется возможность создавать свои исследовательские центры как центры затрат и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты;

- к определению стратегии организации привлекаются менеджеры бизнес-единиц(что позволяет координировать деятельность обособленных структурных подразделений);

- стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными;

- создаются стандарты на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы,

чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису;

- мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет:

* применения механизмов перекрестного участия в собственности;

* предоставления опционов;

* ротации кадров, и т.п.;

- для сотрудников среднего звена разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии их обучение.

Все вышеперечисленное создает возможность для нового витка развития производственной мощности организации.

Развитие организации на стадии координации ресурсов завершается кризисом границ.

Предпосылки кризиса:

- организации, успешно перешедшие в своем развитии на стадию координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей, т.е. потенциальные возможности производственных мощностей организации превышают те их объемы, которые обеспечивают потребности целевых групп потребителей;

- линейные менеджеры начинают искать возможности скрытия недостатков и показа несуществующих достоинств;

- система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов, например: в Hewlett – Packard приносят суперидею – аппараты для копирования документов, совет директоров ее отклоняет, идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент – Xerox.

Кризисные явления:

- организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, а потенциала может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов;

- снижаются темпы роста организации;

- между штаб-квартирой и линейными менеджерами возникает недоверие;

- начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы.

Основная причина кризиса – несовершенство стратегии организации.

Основные условия выхода из кризиса - изменение стратегии и перестройка системы управления.

Выход из кризиса возможен за счет увеличения ресурсов, вкладываемых в исследовательские разработки (по стратегии, системе управления и принципиально новым продуктам).

Например: Microsoft: - Windows («Окна»),

- «Офис»,

- Internet.

Стадия корпоративного сотрудничества

Отличительные особенности данной стадии развития организации:

- создаются принципиально новые продукты(естественно, что они требуют колоссальных затрат);

- вместо формальных систем и процедур больше спонтанности управляющих действий путем создания команд и использования межличностных различий;

- социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю;

- организация уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует;

- управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации (все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов);

- персонал и систему его стимулирования объединяет корпоративная культура: прививаются общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия;

- штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию;

- структура организации - матричная, и особое место отводится инновационной деятельности.

Примечание:

1. Корпоративная(организационная) культура отражает отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансовым и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Она должна воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.

2. Современные ценности успешной организации: самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

3. Рынок – совокупность экономических отношений, проявляющихся в сфере обмена товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Рынок имеет сложную структуру.

Развитие организации на стадии корпоративного сотрудничества завершается кризисом доверия(другие варианты кризиса: головокружение от успеха; психологической усталости).

Предпосылки кризиса:

- при продвижении принципиально новых инновационных продуктов «польза» и «вред» становятся глобальными категориями;

- люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно? И не наносим ли мы потребителям вред? И куда же идти дальше?».

Кризисная ситуация:

возможности организации колоссальны, а целесообразность инновационных проектов – сомнительна;

отсутствие внутренних решений, способных придать новый импульс организационному развитию.

Причина кризиса - Несовершенство системы управления организации.

Примера выхода из данной кризисной ситуации нет.

Рекомендации Л. Грейнера:

- внедрение новых структур и программ, которые позволят работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни;

- необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой компании;

- темп роста, эффективный выход из кризисов развития и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах.

В таблице 4 приведены характеристики системы управления организации на различных стадиях ее развития. Их анализ подтверждает последовательное развитие и наполнение системы управления элементами стратегического типа.

Характеристики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность Операций	Расширение рынка	Консолидация	Решение проблем и инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и построенная по географич. признаку	Линейно- штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Делегирующий	«Сторожевой пес»	Партисипативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент на вознаграждении менеджеров	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

Данные по размерам организации на различных стадиях развития, указанные в таблице 5, предполагают как целесообразность перехода на очередную стадию развития, так и наличие соответствующих скрытых признаков кризиса. Также подтверждается необходимость наличия достаточно больших производственных мощностей при переходе на стадию делегирования полномочий.

Таблица 5 - Данные по размерам организаций на различных стадиях развития

Стадия развития	Группы продукта; критические значения численности персонала, при достижении которых возникает актуальная необходимость перехода на следующую стадию при сохранении динамики развития организации			Краткая характеристика компании
	Продукты высокоинтеллектуальной сферы бизнеса	Товар массового потребления с высокими технологиями	Товары массового потребления
1	9-18	25-50	80-150	Региональная компания
2	80-129	500-800	6-10 тыс.	Уровень страны; компания с филиалами
3	700-1000	15-50 тыс.	300-500 тыс.	Международный уровень штаба и два уровня: дочки/внучки
4	6-15 тыс.	200-300 тыс.	Дальнейший	Глобальный
5	50-100 тыс.	Дальнейший рост идет за счет прироста высокоинтеллектуальных кадров	рост идет за счет прироста высокоинтеллектуальных кадров	мировой уровень, есть штабы по континентам/крупным странам

Выводы:

1. По мере развития любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами развития.

2. На первой стадии развития организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция.

Примечания:

1.Остановка в развитии коммерческой организации приводит ее к банкротству. Постоянное развитие обеспечивает организации

условия для длительной успешной деятельности.

2.Успешно развиваются организации, в которых руководители постоянно готовы принять очередные изменения.

3.Для преодоления кризиса развития необходима перестройка системы управления, т.е. корректировка стратегии, тактического и оперативного управления, регламентации деятельности и способов мотивации сотрудников.

4.Стадии развития организации отличаются характеристиками производственных мощностей и системы управления организации.

5.Источником проблем при проведении организационных изменений, которые являются необходимым условием развития организации, является несвоевременная перестройка системы управления организации, так например:

а) нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент;

б) для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление средств.

6. Лишь небольшой процент компаний способен пройти через все 5 стадий.

7. Границы каждой стадии достаточно размыты, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.

8. На пятой стадии развития матричная структура целесообразна лишь на верхушке организации.

Стадии ЖЦ организации по Ицхаку Адизесу по аналогии с ЖЦ семьи

Первая стадия – «Ухаживание» (Выхаживание)

Характерные черты данной стадии:

- предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет;

- организация существует только как идея у будущего основателя;

- наличие многочисленных разговоров и отсутствие действий(внешнее проявление стадии); т.е. основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы(суть стадии);

- ситуация напоминает прелюдию женитьбы.

Данная стадия может иметь один из двух исходов:

- рождение компании(аналог: образуется семья);

- мечты остаются мечтами(аналог: ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

Вывод: прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы:

• Почему мы собираемся делать это?

• Кто будет делать это?

• Что конкретно мы собираемся делать?

• Как мы будем делать это?

• Когда следует начать делать это?

В какой момент происходит рождение компании?

Не тогда, когда получены определенные документы-символы.

Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск.

Риск имеет несколько внешних проявлений:

- человек уходит со старой работы;

- подписано соглашение(договор) об аренде;

- дано обещание поставить продукцию к определенному сроку.

Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия – «Младенчество»

Компания на данной стадии имеет следующие характерные черты:

а) ориентация на действия(компания на этой стадии нуждается в продажах, продажи – это критический момент в деятельности организации):

- происходит трансформация предпринимательской идеи в устойчивые денежные потоки;

- нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии;

- основатель организации больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат;

б) практическое отсутствие систем, процедур и правил (важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей);

в) высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;

г) единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Аналог: для развития маленького ребенка необходимы:

- регулярное питание;

- родительская любовь;

- родительская ответственность.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств.

Основатели компании:

- контролируют все операции;

- они поддерживаются родственниками;

- работают по многу часов;

- отказываются от делегирования полномочий и принимают все решения в организации с удовольствием.

Причины возможной смерти организации в «младенчестве»:

- основатель перестал работать;

- основатель утратил контроль над организацией;

- компания потеряла все финансовые средства.

Условия перехода организации на следующую стадию организационного развития: денежные потоки и активность компании стабильны.

Третья стадия - «Давай-давай»(Дикие годы)

Что такое организация на этой стадии? В выхаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основа­тель воплощал свои идеи в действия.

Характерные черты организации на данной стадии:

идея работает, организация имеет хорошие финансовые средства, продажи растут.

Результаты роста организации:

- организация процветает;

- основатель, как правило, становится высокомерным, формируется психологическое состояние непобедимости - его мечта сбылась.

Организация на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать(он не видит проблем – видит только возможности; все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать), т.е. для организации практически все выглядит как возможность для бизнеса.

Несомненно, организация на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлени­ях.

Проявление кризиса:

организации «Давай-давай» постепенно входят в состояние организационной патологии – становятся миниконгломератами, состоящими из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. Диверсификация на этой стадии означает, что организация стала слишком рассеянной.

«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды.

Лидеры «Давай-давай»-компаний не придают должного значения структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

Лидеры делают ошибку, приобретая очередной новый бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приори­тетным. Однако слишком много приоритетов означает их от­сутствие.

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реаги­рует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регу­лярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в стадию «Юность», организация должна перейти к профес­сиональному менеджменту.

По мнению специалистов, большинство российских ком­паний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

Рассмотрим проблемы этой стадии на примере российской компании «Иванко».

Компания «Иванко» основана в 1997 г. как компания по торговле продуктами питания, имеющая небольшой отдел по торговле товарами для животных, в городе Колпино. Низкая конкуренция в сфере зообизнеса и широкие возможности по выводу новых зоотоваров на рынок определили дальнейший путь развития компании. Постепенно компания начала зани­маться только товарами для домашних животных. В настоя­щее время происходит расширение ассортиментной политики до 6000 наименований российских и зарубежных производите­лей товаров для животных. Открыто производство товаров под собственной маркой. Происходит расширение розничной сети (открытие торговых точек в гипер- и супермаркетах). Прово­дится активная работа с клубами и питомниками. Рассмот­рим, каким образом происходило развитие компании согласно модели И. Адизеса.

В 1997 г. четверо друзей основали компанию «Иванко». Она создавалась по «семейному» признаку — на работу брали преимущественно друзей и знакомых. Это было неизбежно, т.к. на стадии «Младенчество» важны доверие, общий энтузи­азм и готовность работать без строгого разделения обязаннос­тей. Стадия «младенчество» закончилась очень быстро — уже в 1999 г. компания, с минимальными потерями пережив кри­зис, начала расширение розничной торговой сети. Таким обра­зом, с 1999 г. по настоящее время компания «Иванко» нахо­дится на стадии «Давай-давай». Компания активно расширяет свой бизнес, развивая не только оптовую торговлю, но и от­крывая новые магазины и производя продукцию под собствен­ной торговой маркой. Однако в конце 2003 — начале 2004 гг. менеджеры столкнулись с проблемой управляемости компани­ей. Численность персонала превысила 100 человек, владельцы компании (они же и топ-менеджеры) почувствовали потреб­ность в найме профессиональных менеджеров. Именно с этой проблемой топ-менеджеры обратились на факультет менедж­мента СПбГУ. В настоящий момент компания осуществляет постепенный переход на стадию «Юность». Начинают вне­дряться отдельные элементы регулярного менеджмента — разработано «Положение об организационной структуре», прописаны некоторые процедуры, внедряется технология работы малой торговой точки. Пока не решен вопрос с наймом про­фессиональных менеджеров — самый болезненный момент, который очень трудно пройти владельцам компании. События, которые ждут компанию «Иванко», подробно описаны ниже при анализе следующей стадии жизненного цикла — стадии «Юность».

Четвертая стадия(второе рождение фирмы) - «Юность»

На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Выхаживания» к «Младенчеству» — это физиче­ское рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подрост­ка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи.

Этот переход очень трудный. Существуют три основных принципиальных события, которые должны прои­зойти на этой стадии:

• делегирование полномочий;

• изменение в руководстве;

• переориентация целей.

Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны делегировать полномо­чия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохра­нять за собой право некоторых критических решений. Однако, чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения.

На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимых условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации на­чинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и разви­ваться.

Делегирование полномочий должно сопровождаться установ­лением

новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специа­листом по всем вопросам управления.

Изменение в руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который по­мог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность». Для того, чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию «Юность», основатель вовремя должен передать управление.

Это время наступает, когда в компании дела идут непло­хо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент.

Новый менеджер может встретить огром­ное сопротивление со стороны «старых» сотрудников, кото­рые работали в компании со дня основания. Основная про­блема — возможность потери контроля в этой ситуации.

Кроме того, возникают трения и разногласия между основа­телями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим дети­щем в чужие руки.

Переориентация целей. Компания должна сменить ос­новные приоритеты и совершить переход:

от целей «больше — это лучше» к целям «лучше — это больше»;

от целей «рабо­тать много» к целям «работать умнее».

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

• «старослужащими» и «новичками»;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Причины этих конфликтов заключаются в различном уровне профессиональной подготовки ранее принятых и вновь нанимаемых сотрудников, а также необходимость в большей степени ориентироваться на интересы дела, чем на интересы людей.

Если проблемы начинают носить патологический харак­тер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Однако если компания создает эффективную систему уп­равления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет».

«Расцвет» — это оптимальные усло­вия жизненного цикла организации, достижение баланса меж­ду самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет», и - «Поздний расцвет», который он иногда определяет как «Сумеречная зона».

Пятая стадия - «Ранний расцвет»

Характеристики организации на этой стадии:

• разделяемые всеми видение и организационные цен­ности;

• контролируемая и развиваемая креативность;

• изменение приоритетов;

• функциональные системы и организационная структура;

• ожидаемое превосходство на рынке;

• рост как в продажах, так и в прибылях;

• организационная плодовитость;

• между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Видение и ценности. Организация в «Расцвете» не под­чиняется больше желаниям отдельного человека. Она руковод­ствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.

Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному че­ловеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.

Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, кото­рое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного суще­ствования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного при­нятия решений.

Контроль и воспитание креативности. Неконтролиру­емая креативность ведет к растрате ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут созда­вать новые продукты, которые не всегда необходимы потреби­телю. Необходимо разработать такую систему контроля, кото­рая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных пот­ребностей и заканчивая производством и продажами. Эта сис­тема включает в себя ответственность и полномочия опреде­ленных людей на каждой стадии развития продукта.

Изменение приоритетов. Конечно, для компании в «Расцвете», так же как и на стадиях «Младенчества» и «Да­вай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся не только клиенты, но и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.

Функциональные системы и организационная струк­тура. В «Расцвете» компания приводит в порядок свои про­цессы, интегрируя их в функциональные системы. Организа­ционная структура соответствует миссии и целям, разделяе­мым всеми сотрудниками компании.

Ожидаемое превосходство. Компания на этапе «Расцве­та» лучше подготовлена для выживания в конкурентной борь­бе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволя­ют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.

Рост как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давай-давай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и резуль­тативной, и эффективной.

Организационная плодовитость. Компания в «Расцве­те» создает новые компании — новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и воз­можности распределения. Организация в «Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Орга­низация в «Расцвете» — это семья бизнесов, хорошо коорди­нируемая и дисциплинированная, с общими целями и систе­мой ценностей.

Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи. Организация в «Расцвете» характеризуется куль­турой взаимного доверия и уважения. В ней существуют кон­фликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

Проблемы «Расцвета». Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе «Расцвета» — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

Шестая стадия - «Поздний расцвет»

На данной стадии в организации формируются предпосылки для снижения частоты проявления характеристик организации «раннего расцвета». Причина кроется в психологии успешного руководителя, достигшего вершину своего успеха и управленческого мастерства, который устал от развивающего стиля управления.

Седьмая стадия - «Упадок»

Очень трудно определить, где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Упадок». Поведение компании одинаковое. Отли­чие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну ста­дию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета». Переход на следующую стадию жизненного цикла — «Аристократизм» — происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событи­ями. Начиная с этого момента, движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

Восьмая стадия - «Аристократизм»( Старение организации)

Когда организация достигает стадии «Аристократизма», ог­ромное значение приобретают взаимоотношения между людь­ми, которые работают в этой организации. Люди хотят мень­ше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избе­жать конфликтов, «аристократическая» организация сокраща­ет изменения до минимума.

Характеристики «аристократической» организации:

• снижение интереса к завоеванию новых рынков;

• акцент скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение;

• подозрительное отношение к любым изменениям;

• больший интерес к межличностным взаимоотношени­ям, чем к принятию риска и инновациям;

• большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

• формализация в одежде, обращении и традициях.

«Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и

способности достигать и производить результаты. Компания еще добивается определенных результатов, но уже не может их предвидеть. Ее цели в большинстве случаев — краткосрочные и малорискованные. Компания засевает семена посредственности.

Меняются стиль поведения и корпоративная культура. Инновационный климат в «аристократической» организации постепенно исчезает.

Поведение сотрудников организации на этой стадии значи­тельно отличается от поведения на других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью. Все офисы располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров дости­гают таких масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии «Давай-давай». Коммуникации приобрета­ют невнятный характер. Люди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает, что в компании уже не все в поряд­ке, но каждый боится высказать эти мысли вслух.

Люди, принимающие главные решения в компании, теря­ют волю и начинают принимать слабые решения. Они занима­ют выжидательную позицию, надеясь, что произойдут измене­ния во внешней среде, которые будут благоприятны для орга­низации.

Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступает в «Салем Сити».

Примечание:

Салем Сити — город, в котором шла активная «охота на ведьм», описанная в пьесе А. Миллера (1956).

Девятая стадия – «Салем Сити»

Со стадии «Салем Сити» начинается финальное разрушение организации.

Организации на стадии «Салем Сити» проявляют следующие

поведенческие характеристики:

• люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблема­ми. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;

• вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подси­живая и дискредитируя друг друга;

• «паранойя» замораживает организацию;

• внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей вне­шних клиентов.

Отличительная черта организации на этом этапе — «по­иски виновного», или менеджериальная «паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в созда­нии коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничто­жения и дискредитации внутренних конкурентов.

Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продол­жается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизации», существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

Десятая стадия - «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич)

А. Адизес использует термин «бюрократия» в смыс­ле, значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер. Примечание: Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию как угрозу основ­ным личным свободам, он признавал, что она является наиболее рациональным способом построения организации.

Характеристики «бюрократической» организации:

• наличие большого количества процедур, правил, инст­рукций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

• отсутствие чувства контроля у руководства организа­ции;

• приобретение клиентами вынужденных навыков, по­зволяющих обходить бюрократические препоны.

Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно.

После стадии «Ухаживание» организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Стадия «Бюрократизация» означает но­вое рождение — компания должна была умереть, но с помо­щью искусственной системы жизненной поддержки она про­должает свое существование.

Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. «Бюрократическую» организа­цию поддерживают правительственные или политические кру­ги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством. Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.

В состоянии бюрократии организация может существо­вать довольно долго. Однако приходит время смерти.

Одиннадцатая стадия жизненного цикла организации – «Смерть»

Организационная смерть определяется как не­хватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу.

Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла

мотивация.

Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность.

А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».

Таким образом, растущая организация проходит через не­сколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций.

Концепция жиз­ненного цикла организации — мощный инструмент для пони­мания и анализа проблем, с которыми встречается организа­ция, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Сравнительный анализ моделей развития и жизненного цикла орга­низации

При анализе вышеизложенных моделей развития и жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о примени­мости этих моделей к российской практике бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства и недостатки концеп­ций и сравнив две модели.

Согласно концепциям И. Адизеса и Л. Грейнера, любая органи­зация проходит ряд последовательных стадий, причем на каж­дом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловуш­ки или кризисы, несущие в себе причины революции. Назва­ние этих проблем четко сформулировал профессор С. Филонович: «болезни роста». Лишь преодолев эти проблемы, компа­ния может перейти на следующую стадию (фазу) развития. При этом каждый этап может стать последним, то есть если руководство не сможет вылечить «болезни роста», последние могут стать «патологиями», с которыми справиться крайне сложно, и организация может умереть. В целом одиннадцать стадий жизненного цикла организации и пять фаз (стадий) эволюционно-революционного развития организации по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обоб­щены в таблице 7.

Таблица 7 - Различия моделей развития и жизненного цикла организации

Модель И. Адизеса	Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель. Представляет собой 11 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета»	1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться
2. И. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия «Расцвет»	2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно
3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации	3. Не учитывается фактор государства
4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации	4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну — «Стадия личного энтузиазма»

Особенности моделей развития и жизненного цикла коммерческой организации:

1. Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию «Ухажи­вание», то есть этап, когда организации как таковой не суще­ствует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну — «Личного энтузиазма» («Креативность»). В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие условия, без осуществления которых организация не смо­жет перейти на следующую стадию:

• необходимость перехода к регулярному менеджменту;

• необходимость создания административной подсистемы.

2. Оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делеги­рования полномочий, межличностные конфликты и т.п.

3. На этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет органи­зацию к банкротству и смерти (если не вмешается государ­ство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любой кризис в организации разрешим, поэтому его модель и является неза­вершенной.

4. Обе модели организационного разви­тия применимы при анализе проблем, возникающих в россий­ских компаниях.

По вопросу применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель ис­пользуется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла. Модель жизненного цикла Адизеса невозможно при­менять, например, к таким организациям:

• государственные предприятия;

• унитарные предприятия;

• организации, настроенные на краткосрочное существо­вание, проводящие аферы и незаконные операции.

К недавно созданным организациям модель И. Адизеса применима в полном объеме, хотя в «молодости» как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большин­ство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность перехода как раз заключа­ется в неспособности основателей перейти к регулярному менед­жменту, то есть выбраться из «ловушки молодости».

Что касается модели Грейнера, ситуация примерно та же, что и с моделью Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большин­ство российских компаний находятся на первой стадии — «личного энтузиазма». Опять же вследствие «молодости» и неспособ­ности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.

Однако, модель И. Адизеса имеет более прикладной характер:

• во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризи­сов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;

• во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действитель­ности его можно назвать основным фактором существо­вания организации.