- •3.2 Внутренние и внешние источники изменений
- •Тема 2. Организация и окружающая среда.
- •Патологии в строении организаций
- •2. Патологии в организационных отношениях
- •3. Патологии в управленческих решениях
- •3. Основополагающие идеи и принципы управления организационными изменениями
- •3.1. Понятие, сущность, характеристики и история теории организационных изменений
- •3.3.2 Классификация организационных изменений
- •3.3.3 Сущность, цели и задачи управления изменениями
- •3.3.4 Причины и принципы преодоления сопротивления организационным изменениям
- •3.3.5 Факторы успешного проведения организационных изменений
- •3.4 Модели управления организационными изменениями
- •3.4.1 Модель управления организационными изменениями к. Левина
- •3.4.2 Модель управления организационными изменениями л. Грейнера
- •3.4.3 Модель управления организационными изменениями б. Хайнингса
- •3.4.4 Теория е и теория о организационных изменений
- •3.4.5 Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и
- •3.4.6 Модель «кривой перемен» Дж. Дак
3.4 Модели управления организационными изменениями
3.4.1 Модель управления организационными изменениями к. Левина
Модель изменений Курта Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага:
1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им).
2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового).
3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов).
В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения(см. табл. 8).
Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений.
Таблица 8 - Баланс факторов, поддерживающих стабильность организации, столкнувшейся с серьезными проблемами
ПОБУЖДАЮЩИЕ СИЛЫ |
СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ |
|
Сокращение объема продаж
|
Культура организации не приветствует проявление инициативы |
|
Уменьшение потоков денежных средств
|
Менеджеры не осознают возможных альтернатив |
|
Снижение качества продукции
|
У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности |
|
Возрастание издержек
|
Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия |
Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание".
Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений.
Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопросам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.
Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведения и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация.