Тема 2. Организация и окружающая среда.

Организация как открытая система. Взаимодействие организации с окружающей средой. Ор­ганизация как технико-экономическая система с учетом человеческого фактора. Организа­ция как социотехническая система. Две управленческие парадигмы современного менедж­мента: рационалистическая и поведенческая. Влияние формальных и неформальных факто­ров на поведение человека в организации. Понятие и признаки формальной и неформальной организации. Модели организации: смысл и значение. «Магический треугольник» организа­ции. Модель «7С». Модель Надлера-Ташмена. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса. Использование моделей для анализа и изменений в организации.

Что такое организация.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как церковь, больница и фирма IBM, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации — не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Концептуальные модели организации.

Механистическая модель отражает представление об организации как механизме комбинирования производственных факторов, где большое значение придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. Эта модель не потеряла своего значе­ния и в настоящее время, особенно для крупных предприятий, в которых сконцентрированы огромные и разнообразные по своему назначению ре­сурсы, хотя возможности ее использования в определенной степени огра­ничены. Согласно данной модели для достижения целей организации не­обходимо оптимально использовать все виды ресурсов, поэтому менедж­мент организации и, соответственно, организационные изменения, ориен­тируются в первую очередь на внутриорганизационное управление, с по­мощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. Основу изменений в данном случае состав­ляют разнообразные методы рационализации и оптимизации решений, а также их информационно-методическое обеспечение.

Поведенческая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда, поэтому элементами модели являются та­кие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуни­кации, лояльность, участие в принятии решений. Таким образом, модели­руется система поддержания человеческих отношений внутри организа­ции. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влия­нию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. В данном случае организационные изменения обеспечива­ют соответствующие структуры, формирующие методы, которые регули­руют отношения между работающими и координирует процессы, необхо­димые для выполнения поставленных задач, направлены непосредственно на сотрудников для обеспечения своевременного принятия решений и ус­пешной реализации намеченных планов. В качестве критерия оценки из­менений по данной модели принимается повышение эффективности орга­низации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функциониро­вания организации. Таким образом, обе модели могут рассматриваться как закрытые, т.е. не учитывающие воздействия факторов внешней среды на эффективность управления. Соответственно, и стратегии организацион­ных изменений в данных моделях могут трактоваться как стратегии «за­крытого», внутреннего характера. Следующие две базовые модели орга­низации относят к моделям "открытого" типа.

В системной модели организация представляется в виде сложной, обычно иерархической, системы, тесно взаимодействующей с окружени­ем. Основу модели составляет общая теория систем, главная идея которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, вклю­чая информацию) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продук­цию и услуги).

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров ста­новится стратегическое управление. Она утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как предыдущие мо­дели стремятся к редукции сложности. Для подобных организаций харак­терны изменения, объединяемые концепцией стратегического менедж­мента, в том числе - методы разработки сценариев и стратегий развития, формирование механизмов реализации стратегии, стратегических воздей­ствий на деловую среду и т. п.

4. Предприятие рассматривается как организация специального инте­грационного типа, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ. Цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, обще­ства в целом. Интеграционная модель организации предъявляет наиболее сложные требования к системе управления и к стратегии развития органи­зации, так как построена на учете самых разнообразных и разнонаправ­ленных интересов и необходимости соизмерять выгоду от их удовлетво­рения с соответствующими ресурсными затратами. Такой подход практи­чески означает принятие за основу стратегии многовекторной оптимиза­ции, при которой достижение какой-либо одной цели организации лими­тируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определенный баланс следует поддерживать между такими разными це­лями, как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и др.

На предприятиях интеграционного типа организационно- экономическая сторона развития выступает в качестве необходимого ус­ловия конструктивного представления источников динамики поведения предприятия как самоорганизующейся хозяйственной системы через взаимосвязь и взаимодействие основных групп экономических агентов и функциональных сфер организационной структуры. При этом управление организационными изменениями основывается на выявлении синергети- ческих связей, когда дополнительный эффект обеспечивается за счет внутренних и внешних взаимодействий, а нелинейность и неустойчивость рассматриваются как источники многообразия и сложности хозяйствен­ной (производственно-экономической и социальной) динамики.

Характеристики внутренней среды организации

Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

Каковы основные структурные характеристики организации?

Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. Большие государственные университеты, например, дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным.

Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, Ваша компания слишком централизована.

Пpoфeccuoнaлuзм — это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма Ваших сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, Вы сможете судить о конкурентоспособности собственной компании.

Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура Вашей собственной компании.

А какие контекстные характеристики используются для описания организации?

Размер — это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации — это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.

Технологии, используемые организацией — это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. Линия сборки автомобилей, классная комната колледжа и круглосуточная служба доставки посылок в равной степени являются технологиями.

Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды — это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

Цели и стратегии организации — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия — это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.

Зависят ли структурные характеристики организации от контекстных?

Одиннадцать контекстных и структурных характеристик, описанных выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.

Что происходит с организациями и работниками, когда окружающий мир меняется столь быстрыми темпами? Размышляя о будущем своих организаций в ХХI веке, менеджеры не могут не думать о необходимости изменения подходов к управлению. В данном разделе рассматриваются вопросы, связанные с изменениями в управлении, которые проводятся в результате организационного развития.

Внешняя среда организации

Под внешней средой организации понимаются все факторы и условия, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В зависимости от степени влияния на организацию факторов внешней среды ее принято разделять на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Законы и

государствен

ные органы органы

Рисунок 1 - Среда прямого воздействия

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно характеризуется опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов, энергии, оборудования.

Профсоюзы

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой организацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в

потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций.

Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать и их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Международ ные факторы

Состояние экономики

Организация

Научно-технический прогресс

Социо­культурные факторы

Политические факторы

Рис. 2 - Среда косвенного воздействия

Научно- технический прогресс(НТП)

В качестве внешнего фактора НТП отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества.

Важное значение имеют и отношения организации с местным населением.

В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении

практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Международные факторы(национальные факторы)

Обусловлены уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

В них присутствует общее («ИНКОТЕРМС») и особенное, характерное для каждого отдельно взятого государства.

Организационные патологии

Что есть норма и патология для организации? В медици­не патология есть отклонение от нормы. Существует вид организационных норм, задаваемых из­вне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые норми­руют и рабочий день, и продолжительность отпуска, и трудо­вые отношения и т.д. Но это — ограничения и правила при­нудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Например, для на­шей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями.

Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, го­ворят даже, что для России это нормально. Но здесь уже есть предмет анализа деловой и организационной культуры.

А к специально разрабатываемым и оцениваемым организацион­ным нормам это отношения не имеет. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Таким образом, универсальных норм построения, функцио­нирования и развития организации как таковых не существует.

Применительно к организациям профессор А. И. Приго­жин предлагает свой подход в определении патологий.

Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения ор­ганизаций.

Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затрудне­но (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней заве­лась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть. На сегодняшний день известны три группы организационных патологий: в строении организаций, организационных отношениях и управленческих решениях.